Установление целей и разработка стратегии компании

    При формировании дерева целей следует  помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, т.е. для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы  на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия, направленные на ее достижение.

    Цели  организации не только придают смысл  ее деятельности и ориентируют в  отношении внешней среды, но и  способствуют интеграции коллектива организации на основании единства устремлений его членов; могут мотивировать организационную деятельность индивидов; являются основой формирования организационной структуры; представляют собой источник стабильности в организации (резкое изменение целей может привести к серьезным дестабилизирующим последствиям).

    Анализ  проблемы и формирование целей принятия решения проводится в два этапа  в силу того, что в организации  все ее составляющие взаимосвязаны, и полностью определить всю проблему по выявленным симптомам часто бывает сложно. Основное содержание работ на каждом этапе может быть сформулировано следующим образом:

    1.  Первый этап предусматривает выполнение работ, связанных с осознанием и установлением симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общими симптомами являются: низкая прибыль, падение сбыта, недостаточные производительность и качество, большие издержки, конфликты и большая текучесть кадров. Обычно различные симптомы дополняют друг друга. Выявление их позволяет определить и описать проблему в общем виде. Это, в свою очередь, позволяет ограничить число факторов для дальнейшего и более детального рассмотрения проблемы. На первом этапе следует избегать немедленных действий по устранению симптомов.

    2. Второй этап включает работы по более детальному анализу причин и определению сути проявления всех выявленных на первом этапе симптомов. Для этого следует дополнительно собрать и проанализировать необходимую информацию (внутреннюю и внешнюю). Увеличение объема дополнительной информации не обязательно повышает качество формулируемого решения. Поэтому следует выделить и изучить информацию по конкретной проблеме, имеющую прямое отношение к возникновению и развитию рассматриваемых симптомов, а также по конкретной цели или периоду времени возможного решения проблемы (выделить релевантную информацию). По результатам такого анализа с учетом релевантной информации необходимо сформулировать проблему в виде цели (целей) управленческого решения (достижения желаемого результата при реализации решения).

    Формирование  ограничений и критериев принятия решения также содержит свои этапы  работ. Во-первых, необходимо определить и выделить общие ограничения  для принятия решения (имеющиеся  ресурсы и время, недостаточное  число работников для снятия проблемы, потребность в технологии, которая еще не внедрена, законодательство, острая конкуренция и другие ограничения), которые могут повлиять на реализуемость того или иного возможного варианта. Во-вторых, следует определить и сформулировать ограничения конкретного руководителя, принимающего решение и обеспечивающего его реализацию (его полномочия и реальные возможности). В-третьих, определить критерии для оценки альтернатив, позволяющие выбрать лучшую из них.

    Определение и оценка альтернатив, а также  выбор решения (лучшего варианта из представленных альтернатив) составляют наиболее трудоемкую и ответственную часть работ по принятию управленческого решения. На практике лицо, принимающее решение (ЛПР) редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число альтернатив для серьезного рассмотрения, чтобы быстрее снять проблему. При этом чем сложнее проблема, тем шире должен быть спектр возможных решений. Для этой цели проводится углубленный анализ сложных проблем, в том числе и определение последствий, если ничего не предпринимать по разрешению конкретной проблемы. Особенно сложной будет эта задача в случае большой неопределенности информации о проблеме.

    Оценка  альтернатив проводится в два  этапа: предварительная оценка при  формировании альтернативы и более  детальная оценка после предварительного отбора альтернатив, снимающих проблему.

    Следует иметь в виду, что количество и  качество альтернатив (альтернативных вариантов решения) растет, когда идентификация этих альтернатив отделена от самой оценки. Поэтому в случае сложных проблем целесообразна самостоятельная генерация наиболее полного спектра идей возможного решения и их возможной реализации. Обычно это делается с помощью экспертных методов, включая метод «мозговой атаки» и последующей разработки технически реализуемых вариантов решения. Второй этап оценки включает предварительную оценку вероятности снятия проблемы каждой из этих альтернатив (оценку каждого альтернативного решения).

    Таким образом, цель является ориентиром, планируемым  результатом деятельности организации, которая представляет собой сложную  систему, состоящую из большого количества системных единиц. Задача руководителя - превратить цель организации в цели отдельных служб и подразделений, заставить разнородные системные единицы работать на один результат наиболее эффективным образом. При этом общая цель должна быть разложена на отдельные составляющие, которые будут ориентирами в деятельности отдельных подсистем организации (например, подразделений и служб).  

    2.1. Отличие целей  от задач  организации

    Цели  организации, часто называемые корпоративными целями, отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо  более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная стоимость акций. Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степень удовлетворения персонала от работы. Процесс достижения таких целей контролировать труднее.

    Цели  традиционно рассматриваются как  формальное выражение ожиданий держателей акций или других собственников. Они также могут представлять ожидания других заинтересованных в успехе организации лиц, например, работников, покупателей, поставщиков и т.п. Цели организации обычно формулируются собранием акционеров, членами правления или президентом (генеральным директором) компании.

    В качестве целей корпорации могут, например, выдвигаться следующие предложения:

    • представить потребителю качественно новый продукт или услугу;

    • расширить географию продаж;

    • найти альтернативные источники снабжения сырьем или энергией;

    • получить прибыль на используемый капитал в размере не менее 30% (до вычета процентов и налогов);

    • сохранять рост прибыли, пропорциональный росту объема продаж;

    • поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% от объема продаж.

    Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отношение и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

    Возможно  также присутствие задач в  целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

    Задачи  носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны  с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что  задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании. Связь между стратегической установкой, целями и задачами организации показана на рис. 1. 

    Рис. 1. Соотношение между стратегической установкой, целями и задачами организаци 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

    Теория  без практики - это как река без  берегов, одно без другого не имеет  смысла. В этой курсовой работе нам  представилась возможность изучить  теоретические аспекты производственного менеджмента и применить их на практике. И не важно, будем ли мы в действительности создавать тот бизнес, который мы создавали на страницах этой работы, важно то, что мы уже знаем основы организации своей деятельности, основы планирования, основы управления производством и др.

     Совокупность  средств, предназначенных для достижения какой-то цели, например миссии фирмы, или любой иной цели, представляет собой систему, содержащую в себе множество подсистем, как бы "вложенных" друг в друга, напоминая собой конструкцию "матрешки". При этом любая из этих систем обладает двойственностью, являясь одновременно и целью, и средством: с одной стороны интегральное качество, роль этой системы представляет собой цель, для достижения которой предназначены компоненты системы в качестве средств, а с другой стороны, сама данная система является средством для достижения цели более высокого порядка. Например, производство моторов является целью для работников моторного цеха, но средством для предприятия в целом.

    Чтобы реально создать свою организацию, нужно сначала создать её на бумаге, и можно с уверенностью говорить, что этот этап нами уже пройден. Эта  работа обязательно пригодится в  нашей дальнейшей управленческой деятельности. И это факт.

      Стратегическое управление состоит из взаимосвязанных элементов: анализ среды; определение миссии и целей предприятия; определение стратегии предприятия; обеспечение реализации стратегии; оценка и контроль за выполнением стратегии. 
 
 

Список  литературы 

1. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. – 160 с.
2. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для студ.,обуч.по спец.и напр."Менеджмент".- М.:Гардарика, 2001.- 293 с.
3. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия.-СПб,Питер-М,1994. – 223 с.
4. Семенов БД. Стратегический менеджмент. - Мн.: Новое знание, 1996. – 254с.
5. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
6. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 232 с. 
7. Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2008. – 416 с.