Установление целей и разработка стратегии компании

 Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Гуманитарно-экономический  и 

информационно-технологический  институт»

(НОУ  ВПО «ГЭИТИ») 

Гуманитарно-экономический  факультет 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа 
 

По  дисциплине: Стратегический менеджмент

На  тему: «Установление  целей и разработка стратегии компании» 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

                                              
 
 

      
 
 

                                                              

Москва 2010 г.

Содержание

Введение..................................................................................................

1.Стратегия  предриятия.............................................................................

1.1. Трудности и специфика  разработки стратегии.........................................

1.2. Трудности и специфика  разработки стратегии  в России....................

2. Установление стратегических  целей компании.........................................

2.1. Отличие целей  от задач  организации....................................................

Заключение...............................................................................................................

Список  литературы............................................................................................... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

    Стратегический  менеджмент - это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтому причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.

    Сейчас  многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала МСП, - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей МСП. Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Стратегия предриятия

    Стратегия предприятия — основа его жизнеспособности и успеха.

    В ранний период зарождения отечественного бизнеса, одной из самых злободневных проблем, было непонимание принципов  его ведения. Первым принципом наших  менеджеров (тогда это слово не было распространено) был — "надо крутиться". После "раскрутки", предприниматели вставали перед вопросом "куда идти" или погрязали в рутинном учете "гвоздей", а затем вытеснялись более сильными конкурентами или исчезали вместе с формированием рынка, тенденции которого не учитывались. Четкая, продуманная и эффективная стратегия — редкость на большей части наших предприятий и по ныне.

    Актуальность  этого вопроса не только не уменьшилась  с появлением новых технологий, но и повысилась. Повсеместная мода на внедрение КИС и комплексной автоматизации лишь оголила и усугубила проблемы управления и необходимости системного стратегического подхода к их решению.

    Приходилось на своем опыте убеждаться, как  проблемные предприятия пытались решить все сложности, вытекавшие из неэффективного управления, с помощью фирм — автоматизаторов и программистов. В результате огромных материальных и человеко/временных затрат на автоматизацию неструктурированного хауса, получали автоматизированный хаос, что еще хуже.

    В отношении группы компаний, задействованных в области информационных технологий, следует отметить их узкоспециализированную направленность. Одним из отрицательных моментов, характеризующих деятельность компаний данной группы, является недостаточное внимание вопросам повышения управляемости и эффективности деятельности клиента. Основным направлением услуги в данном случае является установка соответствующего программного обеспечения и, как правило, уделяется недостаточное внимание другим составляющим (стратегии, реинженирингу бизнес-процессов).

    Системы управления конкуренцией ориентированы  не на информационные технологии, а  на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для понимания всего этого  не нужно разбираться в информационных технологиях, — достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Понимать это обязаны менеджеры, управляющие производством. Если понимания нет, то не помогут не только электронные системы, но и даже медицина. Опыт говорит, что компаниям не хватает стратегического мышления, а вовсе не информационных технологий.

    Основное  назначение стратегии — создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес — успеха в долгосрочной перспективе.  

1.1. Трудности и специфика разработки стратегии

    Крайний дефицит достоверной рыночной информации делает доступной в лучшем случае оценку на качественном уровне. В самом  деле, категория "доля рынка" предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены.

    Большая часть классических западных методик  — очень относительны и теоретизированы. Пример: методика разбиения матрицы БКГ на базовые квадранты обоснованно вызывает некоторое непонимание у практиков, привыкших к численным показателям. Понятия "высокий" и "низкий", относящиеся к определению квадрантов, могут так сильно различаться в субъективном представлении отдельных специалистов, что представление одной и той же объективной картины диаметрально отличается.

    Причины, по которым отечественные  предприятия имеют  традиционную специфику:

    - Низкая экономическая культура. Многие руководители выдвигались  по партийной линии, не имея знаний и опыта, планирования сверху и полной несамостоятельности — отсутствие целей и стратегии.

    - Нет профессионального владения  инструментарием менеджмента и  маркетинга в управлении. Как  следствие, любой проект реформирования  или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ — менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса.

    - Одна из причин, по которым  методы анализа не распространены  среди руководителей и даже  маркетологов — не знание математического  аппарата, который используется.

    - Наследие гигантомании. В советской  экономике приоритетным было  развитие промышленности (так называемая  группа "А"). В результате, в  наследие досталась фондоемкая  экономика, с отраслевыми и  градообразующими монстрами. Огромный  масштаб и низкая эффективность производства с одной стороны, и неудовлетворенность потребностей домашних хозяйств в элементарных товарах (пища и одежда) — только одно из последствий такого экономического уклада.

    - Другое следствие — это нерыночная  ориентация и "натуральное  хозяйство" предприятий, входящих в крупные холдинги. Когда продукт производится и потребляется в одном производственно — экономическом образовании, не попадая на рынок и не оцениваясь им. Многим предприятиям по прежнему трудно перейти на гибкое по спросу производство, оценивать свою эффективность прибыльностью, а не масштабом и номенклатурой выпуска. Для начала, надо научиться использовать количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно — внутреннюю информацию предприятия.

    Указанные причины позволяют утверждать, что  крайне редкое применение стратегического  подхода, матричного, и математических практических инструментов анализа  и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства.  

1.2. Трудности и специфика  разработки стратегии  в России

    Крайний дефицит достоверной рыночной информации делает доступной в лучшем случае оценку на качественном уровне. В самом  деле, категория “доля рынка” предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены. К тому же большая часть классических западных методик - очень относительны и теоретизированы.

    Причины, по которым российские предприятия имеют  традиционную специфику:

    1. Низкая экономическая культура. Многие руководители выдвигались  по партийной линии, не имея  знаний и опыта. 

    2. Полной несамостоятельности - отсутствие  целей и стратегии.

    3. Нет профессионального владения  инструментарием менеджмента и  маркетинга в управлении. Как  следствие, любой проект реформирования  или консалтинга начинается не  с диагностики и поиска подходов  к решению, как на западе, а  со структурирования задачи и выяснения для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ - менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса.

    4. Наследие гигантомании. В советской  экономике приоритетным было  развитие промышленности. В результате, в наследие досталась фондоемкая  экономика, с отраслевыми и  градообразующими монстрами. Огромный  масштаб и низкая эффективность  производства с одной стороны, и неудовлетворенность потребностей домашних хозяйств в элементарных товарах (пища и одежда) - только одно из последствий такого экономического уклада.

    5. Другое следствие - это нерыночная  ориентация и “натуральное хозяйство”  предприятий, входящих в крупные холдинги. Когда продукт производится и потребляется в одном производственно - экономическом образовании, не попадая на рынок и не оцениваясь им. Многим предприятиям по-прежнему трудно перейти на гибкое по спросу производство, оценивать свою эффективность прибыльностью, а не масштабом и номенклатурой выпуска. Для начала, надо научиться использовать количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно - внутреннюю информацию предприятия.

    Указанные причины позволяют утверждать, что крайне редкое применение стратегического подхода, математических и практических инструментов анализа и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства.

      К основным функциональным стратегиям, которые разрабатываются как отдельные блоки в рамках главной стратегической концепции, относятся:

    А. финансовая стратегия;

    Б. продуктово - маркетинговая;

    В. производственная;

    Г. стратегия управления персоналом.