Задачи и принципы управления фирмой

                                   1. Задачи и принципы управления фирмой.

 а)         Управленческие структуры.

Каждая  крупная фирма имеет управленческую структуру, состоящую из следующих  звеньев: высшее руководство, служба маркетинга, финансовая служба НИОКР, служба материально-технического снабжения, бухгалтерия. У каждого отдела свои конкретные функции. Но вместе с тем они должны реализовывать общую цель фирмы.

             Для эффективного функционирования крупной корпорации необходимы прочные внутренние связи. Объединение различных частей крупной фирмы в единое целое обеспечивается ее организацией и управлением. Теория менеджмента, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и образует единство с внешней средой. Понятие «организация» включает следующие элементы:

1)         цель, задачи;

2)         группировка задач для определения видов работ;

3)         группировка видов работ в соответствующих подразделениях;

4)         делегирование полномочий, распределение ответственности и определение числа уровней в иерархии управления;

5)         создание такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации;

б)         проектирование системы коммуникаций, обеспечивающей

эффективность принятия решений, контроля и координации;

7) построение  единой организационной системы,  обеспечивающей внутреннюю согласованность  между всеми элементами организации, чувствительность к изменениям внешней среды и способность адаптироваться к ним.

Ключевым  элементом организации менеджмента  является структура управления фирмой. Существуют различные типы организационных  структур управления.

Линейная структура (подчиненность снизу вверх). Она используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией.

Линейно-штабная  структура образуется путем создания специализированных служб (штабов) при  каждом линейном руководителе. Например, при управляющем по производству создаются службы (штабы): снабжения, сборки, упаковки, транспортировки и т. д.

Функциональная  структура представляет собой модификацию  линейно-штабной структуры. Персонал штабов в отличие от линейно-штабной  структуры наделен не

совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия решений.

Дивизиопалъная  структура строится по продуктам, рынкам или по группам обслуживаемых  потребителей. Каждое подразделение  рассматривается как «центр реализации», «центр прибыли», «центр инвестиций».

              Матричная структура состоит из постоянных органов (центральная служба, служба функциональных управляющих) и формирующихся групп конкретных новых продуктов или проектов. Она используется фирмами, продукция которых имеет относительно короткий «жизненный цикл» и часто меняется.

Множественная структура использует одновременно различные организационные структуры  управления. Она применяется в  крупных и многопрофильных фирмах.

Организационные структуры управления должны обеспечивать маневренность производства, необходимость которой может быть обусловлена изменением уровня спроса или действиями конкурентов: снижением цен, доли фирмы на рынке, непредвиденным успехом нового вида продукции,

              Эффективность управленческого процесса в значительной степени определяется распределением полномочий в принятии решений между различными уровнями управления, т. е. соотношением централизации и децентрализации в управлении. Централизация — это концентрация в принятии решений, сосредоточение власти на высшем уровне. Децентрализация — делегирование (передача) прав и ответственности нижестоящим уровням управления. Эти понятия выражают разную степень распределения власти, ответственности и контроля по «вертикали» управления.

А. Файоль в свое время писал, что «централизация не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно с обстоятельствами; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную для предприятия».

               Оптимальное соотношение централизации и децентрализации обеспечивает оперативность и реалистичность управленческих решений. Решения должны приниматься быстро и вблизи источника информации, которую при этом необходимо всесторонне учесть.

б) Оптимизация  численности управленческого аппарата и повышение эффективности управленческого  труда

Самую многочисленную профессиональную группу в США сейчас составляют «управляющие и специалисты», их доля превысила треть всех занятых в экономике. С ростом профессионализма работников, наукоемкое™ производства, автоматизации, информатизации, с использованием новых технологий и организации труда необходимость в большом количестве работников отпадает, их доля в совокупной рабочей силе уменьшается.

                Специалисты подсчитали: если выпуск продукции на предприятии увеличивается в 2 раза, то объем управленческих работ возрастает в 4 раза. В современном деловом мире техническая оснащенность труда позволяет сократить количество администраторов, увеличив число линейных руководителей. При этом среднее руководство в большинстве случаев играет незначительную роль, так как именно среднее звено наиболее предрасположено к бюрократизации. Таким образом, нужен качественный скачок в этой сфере деятельности. Качество управленческого аппарата определяется следующими моментами:

высокой технической оснащенностью;

высоким уровнем специальной подготовки менеджеров;

свободой  и жесткостью, автономией и контролем  одновременно;

ориентацией на действие, поощрением оправданной  степени риска.

             Следует отметить, что повышение эффективности труда менеджера не может идти по пути формального снижения затрат на менеджмент, нужны рациональные затраты, приносящие максимальный эффект. Менеджмент непосредственно оказывает влияние на прибыльность предприятия, поэтому выступает важным средством вовлечения организационных резервов и активизации кадрового потенциала для решения практических производственных задач.

в) Стимулирование производительного труда

Особенностью  современного этапа развития менеджмента  является положение о том, что  производительность труда рабочих  может повышаться не столько в  связи с увеличением зарплаты, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, повышения удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе.

Наиболее  эффективная мотивация достигается, когда люди убеждены, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения.

             Нельзя не учитывать и такую важнейшую потребность, как потребность в самовыражении — реализации своих возможностей и росте как личности. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания трудовых ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Создание атмосферы, благоприятствующей личному росту, обеспечивает условия для развития не только каждого человека, но и любого коллектива.

                 В арсенале современных менеджеров применяются такие моральные стимулы, как: уважение, доверие со стороны руководства, моральное поощрение в неофициальной форме; поощрение свободным временем; вовлечение рабочих в процесс управления фирмой, делегирование полномочий (предоставление определенной свободы действий в рамках данного задания и периодического контроля), примером здесь могут служить знаменитые «кружки качества»; обеспечение стабильности занятости; возможность продвижения по службе; воспитание у работников чувства приверженности своей фирме, символы служебного статуса и престижа.

                    Иными словами, механизм трудовой мотивации становится и сложнее, и многообразнее. Учитывая эти обстоятельства, менеджер направляет усилия на ,, решение следующих задач: переориентация управленческих механизмов на конечные результаты трудового процесса, групповых заданий, нововведений, разработку альтернативных вариантов организации, режимов работы с более гибкими параметрами, индивидуализированных условий труда, расширение стимулирующего инструментария и повышение роли рычагов активизации новаторской деятельности, долговременное развитие (планирование карьеры) ключевых групп работников, формирование нового хозяйственного мышления у персонала фирмы, которое стимулировало бы динамичные изменения и переход к предпринимательскому стилю работы. 

                                               2. Виды корпоративных структур.

            Корпорация  изначально  представляла  собой  объединение  свободных хозяйственных  субъектов  для  достижения  экономических  целей. С  течением времени  сложились  качественно  отличные  друг  от  друга  ее  виды. Это отличие  становится  особенно  выразительным, если  рассмотрение  вести  от целей: задаются  ли  они  собственно  корпоративной  логикой  борьбы  за рынки; обуславливаются  внешними  обстоятельствами; определяются  создателями и  владельцами  корпорации. Именно  такой  подход  приводит  к  выводу  о  наличии  трех  видов  корпорации.

                                             Классическая  корпорация.

             Важнейший  принцип, лежавший  в  основе  индустриальной  корпорации  с самого  ее  возникновения, - максимальная  эффективность  производства (снижение  затрат, повышение объемов выпуска продукции и максимизация прибыли). Как  следствие, одним  из  определяющих  показателей  ее  успеха является  стремление  к  лидерству  в  какой-либо  сфере. Классическая корпоративная  структура  предполагает  четкое  разграничение  собственности и  управления, противопоставляя  наемных  работников  владельцам  компании. Ее  сущность  вполне  адекватно  отражает  понятие  «фордизм»,

сформировавшееся  в  середине  ХХ века  в  социологии.

Однако  не  следует  считать, что  классическая  индустриальная  корпорация в  течение  многих  десятилетий  представляла  собой  нечто  застывшее. Напротив, по  мере  развития  общественного  производства, повышения  уровня жизни, формирования  разнообразных  потребностей  и  перехода  работников  к иным  внутренним  ценностным  установкам  она  меняла  привычные  формы  и совершенствовала  свою  внутреннюю  структуру. Только  во  второй  половине ХХ  века  на  этом  пути  можно   выделить  три  хорошо  различимых  периода. Первый  из  них  западными  исследователями  обычно  характеризуется термином «этап  гибкой  специализации», отходом  от  установки  на  массовое производство. Важнейшей  предпосылкой  для  таких  сдвигов  стал  научно- технический  прогресс  50-60-х годов, вылившийся  в  распространение  новых технологий, которые  способствовали  децентрализации, демассификации  и фрагментации  производства  и  требовали  повышения  квалификации работников, роста  их  самостоятельности. Второй  этап  пришелся  на  70-е  и  начало  80-х  годов  и  ознаменовался, прежде  всего, формированием  децентрализованных  и  деиерархизированных систем  управления, подготавливавших  передачу  права  на  принятие  решений на  максимально  низкий  уровень, что  отвечало  возросшему  творческому потенциалу  работников. Третий  этап (80-е – первая  половина  90-х  годов)  фактически  завершает историю  классической  индустриальной  корпорации. На  данной  стадии  она превращается  в  специфическую  социальную  общность, что  резко  меняет  ее внутреннюю  структуру.

                                         В  этом  плане  важны  следующие  моменты:

·        ведущую  роль  в  таком  образовании  играют  так  называемые работники  интеллектуальной  сферы. От  них  не  в  меньшей  мере, чем  от владельцев, зависит  успех, они  обладают  гораздо  большей  свободой, чем традиционный  наемный  персонал, и, как  следствие, предпочитают  трудиться не  на  фирму, а  вместе  с  ней, работать  как  коллеги, а  не  как подчиненные.