Уровни и модели принятия решений в организации

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ТУТАЕВСКИЙ ФИЛИАЛ ФГБОУВПО

«РЫБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АВИАЦИОННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ П.А.СОЛОВЬЕВА»

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И МАТЕМАТИКИ 

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ»

Вариант № 9  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

Выполнила: Смирнова Н.В.

студентка гр.: ЗЭУ-13(Н), 2курса

Преподаватель: Надольная Г.И.

Оценка –

Подпись преподавателя________

Дата________________________  

 

 

  

 

 

 

Тутаев 2014

 

 

 

 

Содержание:

1. Уровни и модели принятия решений в организации…...стр.3

2.  Стратегия преодоления конфликтов……………………стр.14

3.  Кейс…………………………………………………....….стр. 18

4.  Список литературы ……………………………………..стр. 21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    1 вопрос: Уровни и модели принятия решений в организации

а)     Виды решений. Принятие решений: модели и процесс принятия управленческих решений.

На предприятиях сферы коммуникаций в процессе деятельности приходится сталкиваться с решением управленческих проблем. Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения. Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих, однако предприятие не останавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Здесь имеется причинно-следственная связь. Например, изменились ставки налогов, устарела технология и т.д.

Решение – это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблем, выбор альтернативы для достижения поставленной цели.

Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:

– степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

– масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

– возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

– степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

– степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т.д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:  

1) безальтернативный, когда  путь решения проблем только  один, других вариантов решения  нет;

2) бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить  двумя и более способами;

3) в случаях, когда ни  один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

· стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

· тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

· долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

· по уровням руководства — высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый менеджер в любой организации или на предприятии с первых шагов в своей деятельности сразу же встречается с массой проблем. Они могут быть маленькими и большими, разрешимыми или неразрешимыми, крайне опасными или не очень. Причина их возникновения кроется в самой работе людей. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства, получения результатов работы, отличающихся от запланированных, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

- изначально ошибочные  цели организации, способы и сроки  их достижения;

- неверные принципы и  методы деятельности работников;

- ошибочные критерии оценки  возможностей предприятия и сотрудников;

- умышленные нарушения  в технике, технологии, финансах, поставках  и т.д.;

- изменения в политике  и экономике государства;

- природные катаклизмы  и стихийные бедствия (пожар, наводнение  и др.).

Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т.д.

Решение тактических проблем— это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы, исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимают основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков: степень обязательности исполнения; функциональное назначение; способ принятия; сфера реализации.

По степени обязательности решения различаются. Директивные решения принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.

По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым – решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

По сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема и от решения которой зависит дальнейший ход дела в данной сфере. Это может быть производство, финансы, сбыт, поставки, кадры, НИОКР и т.д.

Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования и т.д.

 

Принятие решений всегда сопряжено с определенной степенью риска. Работа в условиях неопределенности, нестабильности, постоянно меняющейся обстановки считается нормальной для менеджера. Поэтому он действует на основе имеющейся в его распоряжении информации, которая не всегда соответствует действительному положению дел. В таких условиях он вынужден действовать наудачу, в надежде на благоприятный исход, ввиду чего возрастает угроза ухудшения деятельности руководимого им предприятия, полной или частичной утраты материальных, финансовых или людских резервов и ресурсов, а также потери имиджа.

В практике менеджмента разработаны несколько вариантов комплексной оценки риска в ходе решения проблем. Правилом здесь является то, что общая сумма риска равна сумме частных рисков, а частный риск равен нормативной минимальной ставке с поправкой на каждый элемент риска (скидкой или добавкой). С точки зрения риска, критерий может быть таким: «Рассчитывай на худшее» – Вальда; «Рассчитывай на лучшее» – Сэвиджа, «Ориентируйся на лучшее» – Лапласа, «Компромисс» – Гурвица.

б) Методы принятия решений и их реализация.

 Процесс принятия решений составляет один из центральных пунктов управленческой деятельности. Научные исследования и практический опыт свидетельствуют, что рациональное решение проблем возможно тогда, когда руководители следуют общепринятым методам работы в этой области. К ним относят, прежде всего, научный метод, суть которого состоит, во-первых, в том, что путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза (предположение) о самой проблеме и возможных подходах к ее решению.

Во-вторых, научный метод дает системную ориентацию, т.е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации. Выявленные взаимосвязи позволяют наиболее полно представить причины возникновения проблемы и увидеть ее основу. Такой подход даст возможность бороться не с последствиями, порожденными проблемой, а непосредственно с ее причинами возникновения, предпринять действия, исключающие повторение нежелательных явлений.

В-третьих, научный метод пользуется математическим моделированием. К нему обращаются в наиболее сложных случаях, не позволяющих диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа, лишь на основе причинно-следственной оценки. Метод математического моделирования применяется также, когда в реальности невозможно провести тот или иной эксперимент хода развития события или явления.

Для менеджеров, занятых хозяйственной деятельностью, важное значение имеет метод экономического анализа. Он по сути является одной из форм построения модели. Экономический анализ включает методы оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровень спроса и др. Примером может служить модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Метод принятия решений здесь связан с определением точки, когда суммарный доход сравняется с общими расходами, т.е. когда работа предприятия перестает быть убыточной и начинает приносить прибыль.

 

в)  Принятие решений как результат управленческой деятельности. Уровни принятия решений в организации

Принятие решений является результатом управленческой деятельности менеджмента предприятия. Принятие решения отличается в зависимости от уровня в организации. Имеет место иерархия управления. Редко осуществляется одноступенчатая иерархия в управлении:

Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

Иерархия управления — инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации, и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень — тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Иерархия менеджмента

Важность выработки и принятия рационального решения проблемы несомненны. Но это лишь первый, хотя и определяющий шаг менеджера. Решение еще необходимо выполнить. Реализация решения осуществляется с большей долей вероятности, быстрее и с инициативой, тогда, когда в процессе его выработки и принятия участвовали исполнители, тем более, если они вносили свои предложения и отбирали наиболее приемлемый вариант.

Ход реализации управленческого решения начинается с планирования или составления графика работ по реализации. В плане реализации решения проблемы предусматриваются конкретные исполнители, ответственные за отдельные участки или объемы работ, сроки и способы достижения желаемых результатов, необходимые материальные и финансовые средства. Планом должен быть предусмотрен также контроль за ходом выполнения решения и итоговый контроль после снятия проблемы.

К методам решения проблем следует отнести, прежде всего, практическую целесообразность всего комплекса работ. Они должны быть экономичными, без лишних расходов, чтобы доход от полученных результатов решения проблемы превосходил сделанные затраты. Методы решения проблем должны быть надежными, безошибочными и точными.

В ходе реализации решения важно установить обратную связь между исполнителями и руководителем, ответственным за решение проблемы.

В целом процесс принятия и реализации решения можно проследить следующим образом: 1) принятие решения; 2) сообщение о решении; 3) реализация решения; 4) установление обратной связи; 5) оценка результатов.