Управление организационным поведением на основе материального стимулирования труда

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев[5].

Таким образом, управление организационным поведением не возможно без материального стимулирования труда, которое представляет собой создание для работников и коллективов таких материальных стимулов, которые побуждали бы их к активной трудовой деятельности.

Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются [1]:

1)недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

2)отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

3)отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

4)негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.

Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом. Справедливая система оценки может быть создана на основе описания рабочего места и должностных обязанностей работника для определения постоянной части заработной платы. И на основе участия в прибылях по отношению к гибкой части заработка.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Именно с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Предприниматель, решая вопрос о создании на предприятии системы стимулирования наемных работников, должен учитывать и такой макропоказатель, не зависящий от эффективности и качества труда работников и коллектива предприятия в целом, как индекс потребительских цен. Соответственно, наличие такого показателя делает необходимым автоматическую индексацию заработной платы с учетом изменения индекса цен за определенный период.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения[3].

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду [1].

Говоря о системе стимулирования наемных работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

1)ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2)четкое изложение трудовых обязанностей работника;

3)создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

4)зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

5)возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

6)учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

7)равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

 

2. Анализ действующей системы материального стимулирования работников на примере ОАО «Невада»

 

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

 

Компания «Невада» работает на Дальневосточном рынке продуктов питания. Основной вид деятельности компании - дистрибуция продуктов питания мировых и отечественных производителей. В составе компании также функционируют подразделения розничной и мелкооптовой торговли, оптовый склад самообслуживания.

Компания «Невада» это:

- Имя, известное далеко за пределами региона;

- 10 лет на рынке оптовой торговли;

- Огромный опыт продвижения продукции импульсного спроса;

- Товарный ассортимент, охватывающий практически все продуктовые категории с акцентом на кондитерскую направленность;

Для компании ценным является сотрудничество с производителем, заинтересованным не только в продвижении своих торговых марок в регионе, но и в долгосрочном и взаимовыгодном сотрудничестве. Услугами компании по распространению продукции пользуются такие известные мировые производители как «Марс», «Нестле», «Юнилевер», «Вимм-Билль-Данн», «Харрис», «Мултон», «Сладко» и др.

Форма объединения компании представляет собой холдинговую структуру, сочетающую централизацию со значительной юридической и финансовой ответственностью.

Головной офис компании находится в Хабаровске, там, откуда начиналась ее деятельность.

За 10 лет существования компанией накоплен огромный опыт работы в торговой отрасли, сформировались свои принципы, цели, ценности, стратегия.

История

Компания начала свою историю 28 августа 1994 г. в Хабаровске.

С первых дней главной бизнес-идеей стала система доставки товаров клиентам в торговые точки. На тот момент это была первая попытка в городе организовать продажи силами торговых агентов. Оказалось, что все ориентиры были выбраны верно. Компания стремительно росла и развивалась. В 1997 г. открыты филиалы во Владивостоке и Благовещенске, в 1998 г. в Уссурийске, Находке, на Сахалине, 1999 г. в Комсомольске-на-Амуре, в 2000 г. в Петропавловске-Камчатском, в 2002 в Биробиджане. Раздвигались географические рамки, увеличивалось число работников, возрастали финансовые возможности.

В своем становлении компании прошла все закономерные этапы - географическое расширение и занятие своей ниши на рынке. Разработка внедрение современной системы автоматизации, реструктуризация и ориентация на процесс, формализация технологий продаж и системы администрирования и управления продажами, становление системы учета, построение системы подготовки кадров и передача ответственности по управлению руки профессиональных менеджеров, построение системы оценочных показателей и повышение эффективности использования ресурсов.

Сейчас компания "Невада", это предприятие западного образца. В первую очередь в этом заслуга производителей с мировым именем, таких как "МАРС", и высокой конкуренции на кондитерском рынке.

Цель компании:

стать ведущим поставщиком продуктов питания на Дальнем Востоке.

Для этого компания ставит перед собой задачу развития и продвижения продукта на территории при эффективном использовании всех ресурсов на основе стабильного, долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества с производителем.

Для достижения цели есть имя известное далеко за пределами региона, разветвленная сеть филиалов во всех крупных городах Дальнего Востока, многолетний опыт организации продаж, лучшие и профессиональные специалисты. Услугами компании по продвижению своей продукции пользуются известные мировые производители.

Компания достигает своей цели увеличив долю рынка и став лидером с помощью:

- достижения превосходных финансовых результатов и роста прибыльности

- расширения количества и качества предоставляемых услуг, несущих решения для улучшения жизни людей

- дельнейшего расширения и углубления территориального охвата

- открытия и развития новых продуктовых направлений, отвечающих требованиям рынка

- объединения усилий лучших специалистов, высоких технологий, многолетнего опыта и постоянного повышения уровня знаний и навыков персонала

- построения современной логистической системы на основе передовых технологий.

- концентрации на продукте.

Для того, чтобы стать ведущим поставщиком, все в организации будет подчинено задаче достижения максимально высоких результатов с помощью мотивированных сотрудников, ориентированных на клиента.

Стратегическая задача компании:

Развитие и продвижение продукта на территории при эффективном использовании всех ресурсов на основе стабильного, долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества с производителем.

Конкурентные преимущества:

12 лет на рынке продуктов питания, опыт продвижения продукта импульсного спроса;

Филиалы во всех крупных городах Дальнего Востока;

Структура филиалов: фокусирование на продукт, ориентация руководителя отдела продаж на конечный результат - развитие продукта на территории;

Собственные склады, подъездные пути, круглосуточная работа склада;

На постоянной основе обучение торговых представителей навыкам активных продаж, отслеживание результатов работы по объему продаж и по качеству;

Высокий уровень автоматизации и активное использование современных достижений информационных технологий

Высокий уровень подготовки персонала;

Соответствие целей производителя и целей компании и, как следствие, желание работать с максимальным количеством производителей продуктов питания.

Организация, управление и кадры.

Для обеспечения эффективного использования всех имеющихся видов ресурсов руководство предприятия проанализировало действующую организационную структуру, структуру управления и оптимизировало их с тем, чтобы дать возможность "управляющему -- управлять, специалистам -- выполнять свои функции, администраторам -- действительно администрировать". Выгоды такого подхода будут ощутимы практически сразу, поскольку они ориентированы на воздействие такого специфического фактора, как живой труд.

Организационная структура управления предприятием (см. приложение 1)

Директор предприятия избирается общим собранием участников 0А0 "Невада", руководит деятельностью предприятия, организует торгово-технологический процесс на основе исследования и внедрения экономически обоснованных методов управления и прогнозирования. В ведении директора находится обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Он производит расстановку работников с учетом требований рационального разделения труда, квалификации и психологических особенностей работников, следит за повышением их квалификации, созданием благоприятного микроклимата в коллективе, безопасных условий труда. Директор организует разработку стратегии развития предприятия и контролирует степень ее выполнения. Вся деятельность директора направлена на получение прибыли, достаточной для самоокупаемости и самофинансирования предприятия, на обеспечение высокой культуры обслуживания покупателей, внедрение прогрессивных форм торговли, совершенствование технологии торгового процесса.