Сущность и задачи управления предприятием

·        планирование с учетом сценариев будущего развития:

·        распределение обязанностей между всеми звеньями системы;

·        доведение задач до конкретных исполнителей и их подготовка к решению этих задач;

·        организация взаимодействия, координирования и регулирования;

·        техническое, материально-финансовое и информационное обеспечение всех звеньев исполнительной системы;

·        обеспечение контроля и проверки всех исполнительских звеньев, стимулирование исполнительской деятельности;

·        подведение итогов работы, анализ, оценка и прогноз новой реальности - начало следующего управленческого цикла.

Таким образом, управленческий цикл состоит из нескольких этапов, соответствующих основным функциям, которые в свою очередь подразделяются на стадии, объединяющие относительно самостоятельные и вместе с тем  взаимосвязанные операции по реализации той или иной функции. Причем каждая последующая стадия должна быть необходимой  и достаточной предпосылкой последующей, что и обеспечивает целостность, логическое развитие процесса управления. Однако, в конечном счете, управленческий цикл может быть представлен в  виде двух элементов управления: подготовка управленческих решений и создание механизма их реализации.

 

5. Методы управления

В социально-экономических  системах управления применяют свойственные только им методы управления (management methods), под которыми понимают способы реализации функций управления или способы воздействия субъекта на объект управления. Их делят на три крупные группы методов:

·        организационно-распорядительные (административно-правовые);

·        экономические;

·        социально-психологические.

Организационно-распорядительные методы управления основаны на отношениях властности, юридически очерченных при формировании системы управления. Они включают в себя опору на законодательные и различного уровня подзаконные акты, на нормы и нормативы, официально действующие в пределах всего пространства управления. Наиболее типичны проявления таких методов управления на уровне предприятия в виде приказов и распоряжений, норм и нормативов, правил и указаний.

Экономические методы управления основаны на возможности использования экономических отношений элементов социально-экономической системы в целях ее более эффективного функционирования и развития. Так, для предприятий сюда относят формы организации заработной платы и материального стимулирования, подход к персоналу как совладельцам предприятия, способы участия работников в прибыли предприятия, экономические санкции и т.д.

Социально-психологические методы управления учитывают социальные и психологические статусы людей, которые определяют их формальные и неформальные роли в структуре и процессах управления. Например, на роль руководителя подразделения целесообразно назначать лицо, имеющее статус неформального лидера с определенными параметрами характера и темперамента, применение в качестве воздействия на коллектив предприятия таких категорий, как имидж предприятия, гордость за ее качественные и масштабные характеристики, благодарности и выговоры работникам и т.п.

Различное сочетание  методов в пределах подсистем  управления создает фоновый стиль руководства, который характеризуется доминирующим положением различных методов управления. Различают авторитарный, сопричастный и автономный стили руководства, которые по степени их контрастности подразделяют на соответствующие ряды (например, авторитарный делят на диктаторский, автократический, бюрократический, патриархальный и благосклонный).

Сочетание методов  управления – характеризует творческое начало в работе управленцев. Именно эта составляющая в организации  управления решающим образом влияет на эффективность систем управления, деловой климат в коллективе, характер взаимоотношений руководителей  и подчиненных.

 

6. Структура и процесс принятия управленческого решения. Риск при принятии решений

Процесс принятия решений состоит из логически  упорядоченной совокупности неформальных и формальных процедур, направленных на разрешение проблемной ситуации. Этот процесс можно структурировать  на отдельные этапы:

1) Постановка задачи:

-         выявление и описание проблемной ситуации;

-         оценка располагаемого времени;

-         определение ресурсов, необходимых для выработки решения.

2) Подготовка решения:

-         анализ проблемной ситуации;

-         выработка предположений (гипотез);

-         определение целей;

-         выявление полного перечня альтернатив;

-         выбор допустимых альтернатив;

-         предварительный выбор лучшей альтернативы;

3) Выбор решения:

-         оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение;

-         экспериментальная проверка альтернатив;

-         выбор единственного решения. 

 

 

Проблемная ситуация характеризуется сочетанием проблемы и тех конкретных условий, в которых она возникла. Проблема (с греческого – задача) в широком смысле – это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения; несоответствие желаемого (нормативного) и фактического уровней достижения целей.

Очевидно, что острота  проблемы зависит от условий, в которых  она возникла и будет решаться. Ситуация – сочетание условий и обстоятельств, в которых возникла проблема. Например, проблема, связанная с необходимостью обновления ассортимента выпускаемой продукции, по-разному звучит для передовых и отсталых в технологическом плане предприятий, ее решение зависит от возможности привлечения и использования необходимых ресурсов и т.п. Проблемную ситуацию характеризует срочность, настоятельность принятия решения, место в организации и лицо, которое должно принимать решение.

Результатом данного  этапа выработки решений является составление общего списка проблем, требующих решения, и краткое  описание проблемных ситуаций. Данный этап должен дать ответы на вопросы: какую  проблему и в каких условиях нужно решать, когда ее нужно решать, какими силами и средствами.

Анализ проблем, более глубокое описание условий  их возникновения и развития производятся на следующем этапе анализа. Важным аспектом анализа проблемной ситуации является разделение проблем на внешние и внутренние. Очевидно, что решать внешние проблемы прямым образом руководители данного предприятия не могут, однако могут существовать способы косвенного влияния на решение таких проблем. Например, на расширение деятельности компании-конкурента можно повлиять снижением цен на собственную продукцию или расширением ассортимента. Конечным результатом работ на данном этапе является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем и ранжирование этих проблем с детальным описанием условий их возникновения и развития.

На этапе выработки  гипотез осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Под  сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта управления. Выявляются и анализируются угрозы, таящиеся во внешней среде, внутренние возможности решения возникших проблем. Важность разработки предположений разная для различных видов управленческих решений. Очевидно, что тщательная проработка предположений наиболее важна при разработке планов и программ. Принятие решений в области организации, мотивации и контроля скорее ориентировано на учет внутренних факторов. Конечным результатом работ на данном этапе является формирование вариантов сценария развития проблемной ситуации в будущем и определение наиболее вероятного из их числа.

На этапе определения  целей формулируются цели решения  базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей.

SMART - метод постановки целей.

SMART (акроним, перевод с англ. - "умный") - это стандарт постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик целей.

1. S (Specific/Конкретность). Данный параметр определяет такие требования к цели, как конкретность, ясность и отсутствие двусмысленных формулировок. Цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудником того, что от него требуется. В специфичных целях нет "воды", они однозначно интерпретируются как руководителем, так и сотрудником. При постановке конкретной цели необходимо учесть следующие вопросы:

-         Кто? (кто вовлечен?);

-         Что? (что я хочу выполнить?);

-         Где? (определение места);

-         Когда? (установление времени);

-         Определить требования и ограничения.

-         Почему? (определение бенефитов, полагающихся при достижении цели).

Объем специфичной  цели должен быть не менее 5-10 слов, но и  не более 250 слов (одна страница текста - это максимум).Таким образом, речь идет о детально конкретизированной цели, планируется не только конечный результат, но и согласованные пути и способы его достижения. Иногда задается не только итоговая цель, но и промежуточные результаты.

2. M (Measurable/Измеримость) - возможность измерения степени достижения цели - одно из ключевых требований к постановке задач при переходе на стандарт управления по целям (МВО). Практика показывает, что критерий измеримости - наиболее сложный в технике SMART. Когда говорят об измеримости степени достижения целей (задач), то это означает, четкое определение состояния, имеющегося в настоящем, и состояния, к которому следует прийти. Измеримость достигнутого результата достигается сравнением статистических данных за оба периода.

3. А (Achievable/Достижимость). При постановке цели необходимо удостовериться в ее реализуемости. Управление целями требует внедрения объективных процедур и методов планирования, которые и позволяют обосновывать достижимость поставленных руководством целей. Второй аспект достижимости заключается в недопустимости постановки автоматически достижимых целей, т.е. если цель будет достигнута с использованием традиционных инструментов, методов, технологий без приложения дополнительных усилий, то это означает, что она была поставлена неверно (занижена). Цель должна попадать под определение "трудно, но выполнимо", должна бросать вызов сотруднику (challenge). Цели "на вырост" дают возможность профессионального, карьерного и финансового роста и самореализации сотрудников.

Третий момент постановки достижимой цели заключается в обеспечении  доведения информации о цели до сотрудников, должна быть внедрена процедура обсуждения и принятия целей сотрудниками.

Наконец, четвертый  момент заключается в том, что, кроме  физической согласованности этой цели с сотрудниками, должно быть еще  психологическое принятие достижимости цели. Пока сотрудник психологически не согласен, эти цели не будут являться его целями, они будут являться целями менеджера, который их поставил. А люди не любят реализовывать  чужие цели и идеи.

4. R (Relevant/Релевантность) – выделение слабо контролируемых факторов, оказывающих влияние на достижение поставленной цели. Как и в случае с согласованностью, очень важно, чтобы сотрудники приняли релевантность поставленной задачи и осознали, что ее достижение зависит, прежде всего, от их усилий. Если в общем виде стоит задача удвоить продажи, то понятно, что это удвоение может быть достигнуто за счет роста числа клиентов, сотрудников, рекламных расходов, ассистентов и т. д. В более четкой формулировке задача звучит так: "Удвоить среднюю стоимость сделки", а выбрать способы ее решения сотрудник может самостоятельно - проводить сортировку существующих клиентов, перейти на комплексные контракты, обучиться технологии больших продаж и т. д.

5. T (Тime bound/Временные сроки) – не менее важное требование к постановке задачи - это указание временных сроков исполнения целей. При постановке цели первое наиболее традиционное решение по временной составляющей задачи - указание даты крайнего срока ее исполнения (deadline). Иногда, сталкиваясь с необходимостью контроля качества выполнения задачи или желая создать дополнительный временной резерв, вводится 10-20 % временной зазор (как говорят в армии - "сержантский запас"). Особенно это важно при стыковке ряда последовательных задач, выполняемых различными исполнителями. Для тотального повышения качества и согласованности действий необходимо выделять промежуточные этапы ключевых задач и отслеживать продвижение выполнения данных задач.

Современные условия  бизнеса заставляют менеджмент компании быть все более динамичным: создаются  новые технологии и продукты, возрастает международная и локальная конкуренция, возникают и исчезают целые отрасли. У организаций все меньше возможностей проводить трех- и пятилетнее планирование, и все больше предприятий, использующих месячное и квартальное планирование (растет число компаний, которые  не могут себе позволить ежегодное отслеживание результатов сотрудника и вынуждены переходить на ежемесячное и даже ежедневное отслеживание эффективности работы). Такова в целом техника постановки целей SMART.

Метод структуризации.

Метод структуризации основан на дезагрегировании (поэтапном расчленении) исследуемой проблемы на элементы с последующей возможной численной оценкой их относительной важности. Такую процедуру часто называют построением дерева целей. Однако поскольку в большинстве древовидных структур, предназначенных для решения тех или иных реальных задач, могут содержаться не только цели, но и средства их достижения (мероприятия, проекты, программы, ресурсы и т.д.), то правильнее было бы использовать термин «дерево взаимосвязей» («relevance tree» -англ.) Таким образом, «дерево взаимосвязей» может представлять полный связный граф (содержать цели, мероприятия, ресурсы) или являться частным несвязным графом (содержать или цели, или мероприятия, или ресурсы). Далее цели, подцели, отдельные мероприятия, плановые работы и другие части дерева взаимосвязей будут называться элементами «дерева взаимосвязей». Элементы более низких уровней как средства выполнения задач более высоких уровней «дерева взаимосвязей» являются в то же время целями для элементов более низкого уровня. Отсюда вытекает, что сами понятия «цели» и «средства их достижения» носят относительный характер. То, что является средством достижения цели более высокого уровня, для более низкого уровня дерева является целью. Цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока не достигнуты цели ближайшего нижнего уровня.