Стратегическое планирование на примере ООО "Самараоблгаз"

• Комплектовать фонд опубликованных и неопубликованных документов по вопросам местного самоуправления. Обеспечить сбор информации, систематизацию, хранение документов по данному вопросу.
• Предоставить доступ к информационным ресурсам всем слоям населения через организацию СБА, базы данных, фонды ЦБС.
• Осуществлять обеспечение органов местного самоуправления и население нормативно-законодательной, социокулътурной, экономической и другой информацией.

Стратегические  цели формулируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации и определенных ценностей, на которые ориентируется руководство. 
Характеристика целей:  
1. Конкретность и измеримость целей. 
Цели должны быть ясно сформулированы, понятны. Важно иметь цели, написанные точным, конкретным языком и носящие измеримый характер, чтобы в процессе осуществления плана организации можно было оценивать эффективность.  
2. Ориентация целей во времени. 
Ориентация целей во времени связана с таким важнейшим понятием, как горизонт планирования, то есть конкретный период, в который должны быть достигнуты определенные результаты. Конкретный горизонт планирования представляет собой одну из характеристик эффективных целей. Следует точно определять не только то, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки.

• Долгосрочные цели имеют горизонт планирования, приблизительно равный 5 годам. Обычно имеют весьма широкие рамки. Их необходимо формулировать в первую очередь.
• Краткосрочная цель представляет один из планов организации, который следует завершить в течение года. Вырабатывается для обеспечения долгосрочных целей.
• Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Вырабатываются  для обеспечения долгосрочных целей.  
3. Достижимые цели. 
Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

Анализ  внешней ситуации

После установления своей миссии и целей руководство  должно начать диагностический этап стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней  среды. 
Анализ внешней ситуации представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации. 
Анализ внешней среды помогает получить очень важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. 
Роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: 
1. Где сейчас находится организация? 
2. Где должна находиться организация в будущем? 
3. Что необходимо сделать, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где она должна находиться в будущем? 
Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Необходимо учитывать: темпы инфляции, проблему занятости, налоговую политику, книжный рынок и т.д. 
Политические факторы. Местное законодательство, нормативные документы, наличие различных политических партий и объединений и т.д. 
Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Необходимо ответить на следующие вопросы: 
1. Что движет конкурентом? 
2. Что делает конкурент? 
3. Что может сделать конкурент? 
Социальные факторы. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, организация сама должна меняться, преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

Swot (свот)-анализ 
(сильные и слабые стороны)

SWOT – принятая  в современном менеджменте методика  анализа, основанная на сопоставлении  сильных (S – Strengths), слабых (W – Weaknesses) сторон, возможностей (О – Орроrtunities) и трудностей (Т – Тhreats). 
Следующий этап планирования – определение того, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. 
«SWOT-анализ» должен точно отражать ваше понимание ситуации и при этом побуждать читателя согласиться с вашими выводами и, в конечном счете, признать вашу деятельность. 
Сильные стороны – это присущие вашей библиотеке черты, которые делают ее сильной. (Например, привлечение к работе волонтеров; хорошие контакты с местной администрацией; высокая технологическая оснащенность и др.). 
Слабые стороны – это присущие вашей библиотеке черты, которые ослабляют ее или ограничивают ее развитие. (Например, отсутствие финансирования; отсутствие заинтересованных партнеров; низкий профессиональный уровень сотрудников и т.д.). 
Возможности – это обстоятельства, выявленные вами в ходе анализа окружающей среды, которые ваша библиотека может использовать в перспективе для повышения собственной эффективности. (Например, местная администрация собирается инициировать акцию «Народная библиотека» для решения проблемы пополнения фондов библиотеки; западный благотворительный фонд начинает в вашем регионе новую программу по оказанию финансовой и технической помощи организациям культуры, образования и т.д.). 
Угрозы – это факторы, способные в будущем негативно сказаться на вашей деятельности. (Например, из-за отсутствия бюджетных средств будут закрыты учебные библиотеки; в результате смены руководства местная пресса не сможет освещать ваши проблемы и достижения; ваши партнеры прекратят свое существование и т.д.). 
Данный раздел плана должен дать понять стороннему человеку, что вы в своей работе будете опираться на сильные стороны своей организации, принимать во внимание ее слабости, предполагаете использовать возможности и учитываете потенциальные угрозы. Если вы сумеете донести вашу логику изложения до читателя, то весь документ (план) в целом будет выглядеть убедительным и заслуживающим доверия.

Анализ  стратегических альтернатив

После сопоставления  внешних угроз с внутренними силами и слабостями можно определить стратегию, которой будет следовать организация. На этом этапе мы уже ответили на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь должны ответить на вопросы: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?»

Стратегические  альтернативы

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Рассматривая каждую из них, организация определяет причины, почему она выбирает одну стратегию, а не другую. 
Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей «от достигнутого», скорректированных с учетом экономических факторов. Эта стратегия применяется в том случае, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организация выбирает эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. 
Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся организациях. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Рост иногда бывает связан с риском. Применительно к библиотекам, это не только количественный рост (читатели, книговыдача и т.д.), но скорее качественный рост (расширение информационных ресурсов и услуг). 
Сокращение. Стратегию сокращения часто называют стратегией «последнего средства». Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальный вариант сокращения. Причины: несостоятельность, давление со стороны конкурентов и т.д.
2. Отсечение лишнего. Часто считается выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.
3. Сокращение и переориентация. При застойной или кризисной экономике организация может пойти на сокращение или переориентацию своей деятельности в попытке сохранения себя.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда  показатели деятельности организации  продолжают ухудшаться, при экономическом  спаде или просто для спасения организации. 
Сочетание. Стратегии сочетания всех или нескольких альтернатив чаще всего придерживаются крупные, активно действующие организации. Ситуация может диктовать в одних случаях расширение деятельности на определенных направлениях и одновременно реконструкцию или закрытие других.

Выбор стратегии

Целью является выбор  стратегической альтернативы, которая  максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определенным и  однозначным. 
Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает влияние на всю организацию. Чтобы стратегический выбор был эффективным, руководители должны иметь четкую, разделяемую всем персоналом концепцию развития организации и ее будущего. 
Факторы, влияющие на стратегический выбор:

1. Риск. Риск является фактором жизни организации, но высокая степень риска может привести к ее разрушению.
2. 3нание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив.
3. Реакция на коллектив. Весьма часто организация ограничивает изменение стратегии, ориентируясь на привычки членов коллектива.
4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к ухудшению состояния организации.

Планирование  действий

Определив миссию, цели, выбрав стратегию, библиотека должна запланировать свои действия. (Примеры: «Если цель заключается в повышении информированности населения о деятельности организации, то стратегия должна сводиться к донесению соответствующей информации до общественности через СМИ»; «Если цель библиотеки – охватить библиотечным обслуживанием большее число людей, то стратегия может заключаться в расширении бесплатных услуг» и т.д.). 
Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это – практический способ создания связующего звена между постановкой цели и более полной программой реализации. 
Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.
2. Установление взаимосвязей между основными видами деятельности (например, комплектование фондов и расширение информационной деятельности).
3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.
4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.
5. Определение необходимых ресурсов. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются обычно посредством составления бюджета.
6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждения с подчиненными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его наиболее реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т.д.

 
Реализация стратегии

Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется. 
Основными компонентами реализации плана являются: тактика, политика, процедуры, правила. 
Тактика. Краткосрочная стратегия называется тактикой. Это краткосрочные текущие планы, в которых детализируются крупные стратегические цели. (Например, реклама платных услуг будет тактикой, согласованной с общей стратегией перехода на маркетинговую ориентацию библиотечного обслуживания). 
Характеристика тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2. В то время как стратегия почти всегда вырабатыввется на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика. Представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. В рамках разработки политики предусматривается поддержание традиций, формирование благоприятного социально-психологического климата, создание равных возможностей в удовлетворении потребностей. В библиотеке разработка политики всегда связана с включением в плановый процесс пользователей библиотеки, поскольку они не только потребляют услуги, но и участвуют в осуществлении функций. 
Процедуры. Разрабатывают в дополнение к политике. Описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Процедуры представляют собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий для повторяющейся конкретной ситуации. Она ограничивает для исполнителя свободу действий. (Например, быстрая доставка литературы основывается на продуманных технологических процедурах, оптимальной совокупности процессов и операций). 
Правила. Разрабатываются тогда, когда для реализации стратегических целей требуется высокая степень подчинения, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами. Точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.