Совершенствование системы управления организацией

Вертикальное разделение труда – ситуация, при которой  возникает необходимость управлять  трудом большого количества людей, занимающихся различной деятельностью.

В основу структуры управления положена определённая система.

Линейная представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях. Достоинством линейной структуры является личная ответственность руководителя за конечный результат. Недостатком является высокое требование к руководителю.

Линейно-штабная – представляет собой такую же «Линейную», только с организацией штаба при управлении. Целью его является информационное обеспечение руководителя и тех подразделений, которыми он руководит. Достоинства данной структуры: более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений. Освобождение линейных руководителей от чрезмерной нагрузки. Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях. Недостаток данной структуры – усложнение процесса разработки решения, нечеткая ответственность, т.к. разработчики не принимают участие в реализации этого решения.

Функциональная – система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений,

решающих отдельные вопросы управления – технические, плановые, финансовые и т.д.

В этом случае указания поступают  более квалифицированные. Однако подчиненные  подразделения не всегда знают, как  согласовать полученные указания, в  какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Линейно-функциональная – структура, в которой разделение труда, при котором линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, а функциональные – занимаются консультированием. Преимущества этой структуры в том, что линейный руководители освобождены от решений, связанных с планированием, финансированием, материально-техническим обеспечением. А недостаток – при увеличении структуры управления увеличивает число уровней, что ведет к неэффективности (разрастается штаб).

Матричная – посторенние двойного подчинения исполнителя. Преимущества: гибкость и оперативность при выполнении нескольких проектов. Недостатки: конфликт между руководителями, высокие материальные затраты на содержание управленческого аппарата, громоздкого по своему составу.

Дивизионная – структура, предполагающая централизованное планирование на высших уровнях. Сочетается с децентрализованной деятельностью нижних уровней. Преимущества: позволяет организации рост и эффективное управление разными видами деятельности. Недостаток – увеличение числа уровней управления за счет роста структурных подразделений, дублирование на разных уровнях функций управления, отсюда вытекают и конфликтные ситуации в организации.

К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение.

Они учитываются в принципах  формирования ОСУ. Главные из этих принципов  могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура  управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и  отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры  управления надлежит связывать  с определением полномочий и  ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между функциями и  обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого  приводит к дисфункции системы  управления в целом.

5. Организационная структура  управления призвана быть адекватной  социально-культурной среде организации,  оказывающей существенное влияние  на решения относительно уровня  централизации и детализации,  распределения полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров.

 

1.2   Подходы к управлению в организации

 

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые  внесли существенный вклад в развитии теории и практики управления.

При традиционном подходе  рассматриваются по отдельности  работа, персонал, администрирование, мотивация, система управления фирмой и т.д.

Процессный подход. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с  помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия  непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых  само по себе является процессом, очень  важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии  взаимосвязанных действий. Процесс  управления является общей суммой всех функций [6].

Процесс управления состоит  из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и  принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная  деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.

Планирование – это  один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление  усилий всех членов организации к  достижению ее общих целей.

Организовывать – значит создавать некую структуру.

Поскольку в организации  работу выполняют люди, важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая работу по управлению.

Задача функции мотивации  заключается в том, чтобы члены  организации выполняли работу в  соответствии с делегированными  им обязанностями и сообразуясь  с планом.

Контроль – это процесс  обеспечения того, что организация  действительно достигнет своих  целей.

Четыре функции управления – планирование, организация, мотивация  и контроль – имеют две общие  характеристики: все они требуют  принятия решений, и для всех необходима коммуникация.

При системном подходе  организация рассматривается как  система со своим входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руководством, внешними снабженцами  и менеджерами и т.д.), внешними воздействиями (налоговое законодательство, конкуренты и т.д.) [6].

Основные цели при системном  подходе:

• исключение противоречивости целей подразделений организации;
• обеспечение однонаправленности действий подразделений;
• поиск критических факторов успеха организации;
• обеспечение факторов устойчивости функционирования организации;
• обеспечение адаптивности (приспосабливаемости) работы организации;
• обеспечение совместимости работы подсистем организации;
• обеспечение эффективной работы обратных связей внутри организации.

Применение теории системы  к управлению облегчило для руководителей  задачу увидеть организацию в  единстве составляющих ее частей, которые  неразрывно переплетаются с внешним  миром. Руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления.

При ситуационном подходе  методы управления могут меняться в  зависимости от ситуации. Результаты деятельности организации анализируются  в различных практических ситуациях. Ведется поиск наиболее значимых ситуационных факторов, влияющих на показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозируются последствия. На основании  полученных данных планируется будущая  деятельность организации. Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, «мозгового штурма», с использованием кейсов – деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и  принимать правильные управленческие решения. Ситуационный подход концентрируется  на ситуационных различиях между  организациями и внутри самих  организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации [6].

1.3 Показатели оценки эффективности управления организацией

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий "эффективность в широком смысле" и "эффективность в узком смысле". В широком смысле эффективность  управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом. В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Для оценки экономической  эффективности управления в широком  смысле используются обобщающие показатели. До недавнего времени для характеристики экономической эффективности системы  управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель — национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли — показатель производительности труда, на уровне предприятия — прибыль.

Частных показателей экономической  эффективности управления в широком  смысле (организации в целом) очень  много (более 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

• степень выполнения заказов потребителей;
• доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

• своевременность выполнения заказа;
• полнота выполнения заказа;
• оказание дополнительных услуг;
• послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность  управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели. Обобщающий показатель:

Эу = Д:З

где Д — доходы организации

З — затраты на содержание аппарата управления

Частные показатели:

· доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат организации,

· доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации,

· норма управляемости (фактическая  численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

К частным показателям, характеризующим  эффективность труда в сфере  управления, также относятся:

1) снижение трудоемкости  обработки управленческой информации;

2) сокращение управленческого  персонала;

3) сокращение потерь рабочего  времени управленческого персонала  за счет улучшения организации  труда, механизации и автоматизации  трудоемких операций в сфере  управления.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются: доля решений, принятых по предложению  работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.

К частным показателям  социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть  работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Наиболее типичным для  определения экономической эффективности  мероприятий по совершенствованию  управления является начисление годового экономического эффекта, полученного  от их реализации, и сравнение его  с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности  совершенствования системы управления предприятием определяется по формуле:

где Эгод - годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

Зу - затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле

Эгод=С-ЗуЕн

где С -- годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

Ен -- отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий  по совершенствованию управления также  используется показатель коэффициента общей эффективности КЭ (близкий  по своему смыслу к Кэ -- коэффициенту эффективности совершенствования управления):

где -- общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления, руб.;

З -- общие затраты на совершенствование управления.

Обоснование экономической  эффективности совершенствования  управления деятельностью организации  должно дополняться оценкой их социальной эффективности.

Социальная эффективность  определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к  затратам, необходимым для его  достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и укреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.

 

 

 

 

 

 

Глава II

Совершенствование системы  управления организацией ОАО «Газпром»

 

Открытое акционерное  общество «Газпром» – один из важнейших  участников мировых энергетических рынков, способных внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение  глобальной энергетической безопасности, что является одной из основных составляющих стратегии его развития.