Сбалансированная система показателей

align="justify">     Процесс разработки целей и показателей  составляющей внутренних бизнес-процессов  — яркая иллюстрация коренного  различия между ССП и традиционной системой критериев деятельности предприятия.

     В соответствии с последними тенденциями  предприятиям рекомендуется использовать такие показатели бизнес-процессов, как выполнение заказов, снабжение, планирование производства и контроль, издержки, качество, производительность, временной цикл, которые охватывают работу нескольких подразделений одновременно.

     Таким образом, объединение целей финансовой и клиентской составляющих, с одной  стороны, и внутренних бизнес-процессов  — с другой, выявило две совершенно новые задачи:

1. Управление отношениями с заказчиком в ходе реализации проекта с целью сокращения сроков окончательной оплаты работ;
2. Предвосхищение будущих потребностей клиента и влияние на их формирование. Постановка  целей  и  разработка  соответствующих  показателей  данной  составляющей  возможны только при использовании подхода «от общего к частному, или сверху вниз», который переводит стратегию компании в плоскость операционных задач.

     Каждое  предприятие обладает  уникальным набором процессов для  создания  стоимости для потребителей  и  достижения  финансовых  целей.  Однако  мы  обнаружили,  что  существует  некая общая модель  создания  стоимостной цепочки, которую  как основу организации могут  использовать в составляющей внутренних бизнес-процессов (см. рис. 1.2). Эта модель включает три основных бизнес-процесса:

• Инновации;
• Операции;
• Послепродажное обслуживание.

 

     Инновационный процесс состоит в изучении компанией  возникающих или скрытых потребностей клиентов с последующей разработкой  таких продуктов и услуг, которые  удовлетворили бы эти потребности. Операционный процесс, второй основной процесс  в  общей модели  внутренней стоимостной  цепочки, —  это  производство  и поставка  товаров  и  услуг  заказчику.  Традиционно  тот  процесс  рассматривался  как  центр  системы  показателей  деятельности  предприятия. До  сих  пор  высокоэффективный  операционный процесс и  снижение  издержек  производства  и поставки товаров  и  услуг остаются  важными  целями  любой компании. Однако, как  видно из рисунка 1.2, этот фактор только один и, возможно, не самый главный во всей внутренней стоимостной цепочке в достижении финансовой и клиентской целей.

     Третий  компонент — обслуживание клиента  после продажи и поставки  товара или  услуги. Некоторые предприятия  разработали четкую стратегию по оказанию такого рода услуг. Например, компании,  продающие  сложное  оборудование,  могут  предложить  специальные  обучающие  программы, чтобы помочь потребителям научиться более эффективно использовать возможности этого оборудования, или программу оперативного реагирования на его поломки. Данные мероприятия повышают ценность предложения товаров и услуг целевому покупателю. 

     Обучение  и Развитие

     Цели  первых трех компонентов ССП,  отражающих  состояние  финансов,  клиентской  базы  и  внутренних  бизнес-процессов,  направлены на кардинальное улучшение  деятельности компании. Составляющая обучения и развития обеспечивает предприятие  соответствующей инфраструктурой  для достижения этих целей. Стратегические задачи четвертого компонента ССП являются факторами выполнения планов, поставленных первыми тремя.

     Наше  исследование показало, что есть три  общих показателя, которые оценивают  кадровую ситуацию в компании (см. рис. 1.3):

     1.  Удовлетворенность работника; 

     2.  Сохранение кадровой базы;

     3.  Эффективность работника. 

     В  этой  группе показатель  удовлетворенности  работника  считается фактором, обеспечивающим два других: сохранение кадров и  эффективность работника.

     

     Таким образом, осуществление целей, поставленных в финансовой, клиентской и внутренней составляющих, зависит от возможностей компании, связанных с обучением  и развитием персонала.

     Стратегии, направленные на достижение высочайших результатов, предполагают инвестирование в персонал, информационные системы  и процессы, которые и являются потенциалом компании. 

     Следовательно,  соответствующие  цели  и  показатели  должны  стать  неотъемлемой  частью ССП любой компании. Обобщенная группа показателей, ориентированных на работников компании (удовлетворенность, эффективность  и сохранение кадрового состава), дает возможность оценить результаты инвестирования в развитие персонала, информационных  систем,  а также  в процессы,  связанные  с  соотнесением индивидуальных и корпоративных  целей и  задач.  

     ПРИМЕР  РЕАЛИЗАЦИИИ ССП НА ПРИМЕРЕ BRITISH TELECOMUNICATIONS PLC

     Видение «стать самой успешной мировой телекоммуникационной группой» агрессивно и обладает острой сфокусированностью лазерного луча. В 1994 году British Telecommunications plc в качестве общей всеохватывающей структуры для реализации стратегии выбрала сбалансированную систему показателей. Сегодня ВТ полагает, что создала лучшую ССП среди аналогов, которая помогла компании превратиться из провайдера на внутреннем рынке в мировой центр влияния в сфере интернет- и телекоммуникаций с рыночной капитализацией более чем 112 млрд дол. (70 млрд ф. ст.).

     Cбалансированная система показателей ВТ оказалась настолько мощной, эффективной и гибкой, что на ее основе в 1998 году была проведена реорганизация, в результате которой возникли три подразделения, ориентированные на клиентов: ВТ UK, ВТ Solutions и ВТ Worldwide, предоставляющие услуги Интернета, мобильной связи, мультимедиа и конвергенцию услуг с использованием стационарной проводной кабельной и мобильной связи в Европе, Азиатско-Тихоокеанском регионе, Северной и Южной Америке, отражая тем самым глобальные амбиции компании.

     Частью  глобальной бизнес-стратегии ВТ было создание нескольких стратегических союзов и совместных предприятий с такими компаниями, как Telfort BV в Нидерландах, Bharti Cellular Ltd в Индии и самой заметной — AT&T. Управлялись эти структуры ВТ Worldwide. Кроме того, ВТ Worldwide имела долю акционерного капитала в других интернет-предприятиях: Look Smart, Yellow Book USA и Controlled Data Systems. Concert — совместное предприятие с AT&T — имеет трехлетнюю программу стоимостью 3,2 млрд дол. (2 млрд ф. ст.), направленную на расширение присутствия в бизнесе веб-хостинга — рыночной нише, которая, по предварительным оценкам, к 2004 году должна была принести доход от 20 млрд до 100 млрд дол.

     Механизм  обратной связи, характерный для  сбалансированной системы показателей, наиболее важен для компаний, оперирующих в быстро развивающихся отраслях. «На таких стремительных и непредсказуемых рынках, как Интернет, — говорит специалист компании, — конкурентное преимущество завоевывают те предприятия, которые способны быстро учиться и адаптироваться. Механизм сбора информации о том, что происходит на рынке Интернета, должен быть надежным и постоянным, а мы должны иметь возможность быстро корректировать стратегии и способы их осуществления, чтобы отвечать требованиям рынка и клиентов». Одна из самых сильных сторон ССП, добавляет специалист компании, — это способ, каким такая возможность предоставляется.

     Так как рынок интернет услуг –  рынок динамики, то стандартное планирование на несколько лет в перед не позволяет сделать действительно реальных прогнозов. Поэтому компания BT применила «двух скоростную», большой цикл – это год, и квартал – это малый цикл.

     Руководство данной компании увидело в данной методике максимально быстро реагировать  на изменения внешнего окружения  компании при сохранении уровня достоверности  в районе 80-90%, параллельно выделяя  наиболее эффективные и достоверные  показатели, которые используются в  дальнейшей практике хозяйствования. Продолжительное время затрачиваемое на разработку ССП приводит к тому, что она просто устаревает.

     Значительной  проблемой, с которой столкнулось руководство компании является отсуствие достаточного набора апробированных показателей способных отразить действительное состояние рынка, его динамику, структуру спроса и т.д. Например, специалист компании BT приводит задается вопросом о том как именно оценить лоялен ли клиент или нет.

     Поэтому, как отмечает специалист BT, их главная задача – это найти способ оценить успех в данной отрасли с точки зрения ССП. Как результат это приведет к тому, что инвесторам/руководителям/сотрудникам будет проще оценивать саму компанию и то, как реализовывается миссия.

       

     Так же специалист BT, отмечает то, что партнерские компании имеют «национальные» особенности ССП, которые необходимо учитывать. С целью сокращения влияния данных особенностей, специалисты BT консультируют и проводят совместные разработки стандартизированных ССП в региональных компаний. 

ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ: РАЗРАБОТКА КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ – KPI И СЧЕТНОЙ КАРТА BSC КОМПАНИИ «ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ», РАБОТАЮЩЕЙ В ОБЛАСТИ ПРОЕКТНОГО КОНСАЛТИНГА

       Как отмечалось в теоретической части система сбалансированных показателей переводит миссию и общую стратегию организации в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок, сгруппированных в четыре основные проекции: «Финансы», «Клиенты и Маркетинг», «Бизнес - процессы» и «Персонал и Развитие», которые располагаются в определенном иерархическом порядке.

       Процесс внедрения ССП заключается  в последовательном выполнении  трех следующих этапов:

     1. Разработка целей, достижение  которых будет способствовать  реализации миссии и стратегии  (сбалансированность).

     2. Разработка показателей, позволяющих  измеряеть уровень достижения каждой цели, и мероприятий, которые должны обеспечить желаемый уровень показателя (каскадирование).

     3. Внедрение ССП в оперативную  деятельность и внесение корректировки  в соответствии с динамикой  изменения окружающей среды предприятия.

     На  первом этапе последовательно сверху вниз по перспективам разрабатываются  цели, достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии, поставленной руководством компании.

     Для концентрации внимания на аспектах, отраженных в миссии и стратегических приоритетах, специалистами рекомендуется избегать большого числа показателей (не более 25). Для более подробного отражения  целей и задач в ССП можно  построить набор вспомогательных  карт «второго уровня». Данный набор  может быть сформирован из карт, построенных для каждого из стратегических приоритетов, либо для каждой стратегической хозяйственной единицы организации.

     Так же для наглядности счетная карта  BSC может быть представлена виде стратегической карты.

     Так же следует не забывать о том, что  достижение поставленных целей должно происходить снизу вверх, то есть показатели «Персонал и развитие»  влияют на показатели «Бизнес - процессы», а те в свою очередь влияют на «Клиенты и Маркетинг» и т.д.

     Не  должно быть целей, не поддержанных другими  целями этого же или нижележащих  уровней, кроме некоторых целей 4-го уровня. Не должно быть целей, не поддерживающих цели этого же или вышележащих  уровней, кроме некоторых целей 1-го уровня.

     На  втором этапе разрабатываются показатели, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и  мероприятия, которые должны обеспечить необходимый уровень показателя (каскадирование).

       Далее разрабатывается набор  мероприятий, с помощью которых  планируется достчиь поставленных целей (одно мероприятие может способствовать достижению нескольких целей; достижению одной цели может способствовать несколько мероприятий). Так же определяются сроки, бюджет и ответственные подразделения и лица для каждого мероприятия.