Сбалансированная система показателей

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ

• СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ: ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ
• ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ССП: ФИНАНСЫ, КЛИЕНТЫ И МАРКЕТИНГ, БИЗНЕС – ПРОЦЕССЫ, ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ
• ПРИМЕР РЕАЛИЗАЦИИИ ССП НА ПРИМЕРЕ BRITISH TELECOMUNICATIONS PLC
• ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: РАЗРАБОТКА КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ – KPI И СЧЕТНОЙ КАРТА BSC КОМПАНИИ «ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ», РАБОТАЮЩЕЙ В ОБЛАСТИ ПРОЕКТНОГО КОНСАЛТИНГА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ

     Противоречие  между непреодолимой силой, направленной на создание широких конкурентных возможностей, и неповоротливой моделью финансовой бухгалтерской отчетности послужило причиной  создания  некоего  синтезированного  явления:  сбалансированной  системы  показателей эффективности. Эта система сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический  аспект  уже  свершившихся  событий. Это несомненно  важно для предприятий промышленной эпохи, для которых инвестиции в долгосрочные потенциальные возможности и взаимоотношения  с  клиентами не  были  определяющими  с  точки  зрениия достижения  успеха. Однако такие финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компаний в век информации,  которая  направлена  на  создание  стоимости  посредством  инвестирования  в  клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ: ПОНЯТИЕ  И СУЩНОСТЬ

     Сбалансированная  Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

     Сбалансированная  система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

     Сбалансированная  система показателей обеспечивает менеджмент  универсальным механизмом,  который  интерпретирует мировоззрение  и  стратегию  компании  через  набор  взаимозависимых показателей.

     Для этого многие предприятия разрабатывают  стратегические меморандумы, в которых  также определяются стратегические рынки и ключевые продукты, например: «Быть самой успешной компанией  в  авиабизнесе»  или «Быть  лучшим  финансовым  институтом,  предлагающим  широкий спектр услуг в выбранном сегменте рынка». Такие меморандумы должны вдохновлять, они должны нести в себе энергетический заряд и мотивацию для всей компании6. Однако просто вдохновляющих меморандумов или лозунгов недостаточно. 

     Сбалансированная  система трансформирует стратегию  в задачи и показатели, сгруппированные  по  четырем  различным  направлениям (см. рис. 1),  таким как:

• Финансы, 
• Клиенты, 
• Внутренний  бизнес-процесс,
• Обучение и повышение квалификации.

     ССП предоставляет механизм,  язык  для распространения стратегии; с помощью системы оценочных критериев она информирует сотрудников о движущих факторах настоящего и будущего успеха. Формулируя конечные результаты и факторы их достижения,  топ-менеджеры  стремятся направить энергию,  способности и профессиональные знания работников в русло достижения долгосрочных целей.

     Четыре  составляющих ССП позволяют достичь  баланса между долговременными  и краткосрочными целями, между желаемыми  результатами и факторами их  достижения,  а  также между  жесткими объективными критериями и  более мягкими  субъективными  показателями.

     Как только ССП для бизнес - единицы разработана, она становится основой создания сбалансированной  системы показателей для подразделений предприятия. Цель  и стратегия каждого из  них определяется в рамках системы показателей эффективности хозяйственной единицы. Менеджеры отделов разрабатывают собственные ССП, полностью соответствующие целям и стратегии всей компании. Таким образом,  сбалансированная система показателей эффективности стратегической бизнес - единицы проецируется на  все  локальные центры ответственности внутри нее, что позволяет им работать в соответствии с общей стратегией. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

     Однако  если организационная единица определена чересчур широко, например шире, чем стратегическая хозяйственная единица, то бывает довольно трудно разработать соответствующую цельную стратегию. Например, если на предприятии  есть  три отдельных функциональных направления, каждое из которых имеет уникальный распределительный  канал,  с  абсолютно  различными  стратегиями и клиентами, то разработать ССП для каждого направления в отдельности значительно проще, чем для всего предприятия в целом.

     То  есть ССП необходимо рассматривать в качестве  средства формулирования и распространения бизнес - стратегии и  как помощь в  создании  взаимосвязи между индивидуальными, внутрикорпоративными  и межведомственными  инициативами  для  достижения  общей  цели.   

     ОСНОВНЫЕ  НАПРАВЛЕНИЯ ССП: ФИНАНСЫ, КЛИЕНТЫ  И МАРКЕТИНГ, БИЗНЕС – ПРОЦЕССЫ, ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

     Финансы

     Финансовые  показатели  сохранены  в  ССП,  поскольку  они  оценивают  экономические  последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления  и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью занятого капитала или, как это было до недавнего  времени, добавленной стоимостью.

       Альтернативными  финансовыми   целями могут  быть  быстрый   рост  объема  продаж  или генерирование  потока наличности.

     Набор финансовых показателей, закладываемый  в ССП, может существенно изменяться в зависимости от того или иного  этапа бизнес – цикла (обобщенно: рост, стабильность и «сбор урожая»).

     С.Каплан для каждой из  трех  стадий  стратегии — роста,  устойчивого  состояния,  сбора «урожая» —  выделяет  три  финансовых  стратегических  направления (цели),  которые  ведут  к  реализации бизнес-стратегии: 

• Рост дохода и расширение структуры деятельности;
• Сокращение издержек и увеличение производительности;
• Использование активов и инвестиционная стратегия.

     Рост  доходов и расширение структуры  деятельности достигаются при условиях  увеличения

     числа предложений продуктов и услуг, завоевания новых клиентов и рынков, развития товаров и услуг  в  сторону  создания более высокой  добавленной  стоимости,  соответствующего пересмотра цен.

     Сокращение  издержек и  увеличение производительности достигаются  снижением прямых и  косвенных издержек и совместным использованием ресурсов с другими  бизнес-единицами.

     Третье  направление характеризуется  стремлением  сократить оборотный капитал, необходимый  для поддержания  объема  и  расширения  направлений  бизнеса,  а  также  оптимального  использования  основных средств за счет активизации ранее незадействованных ресурсов для развития новых сфер деятельности и ликвидации тех активов, которые не оправдывают свою рыночную стоимость. Все эти мероприятия способствуют увеличению доходов, получаемых за счет более эффективного использования финансовых и материальных активов.

     Финансовые  критерии отражают долгосрочные цели компании: обеспечить наибольшую доходность капитала, вложенного в бизнес-единицу. Сбалансированная система показателей  эффективности не только не вступает с ними в конфликт, но, наоборот, способствует их четкому формулированию и взаимосвязи  во всех подразделениях на различных  стадиях бизнес-цикла. Все ССП, которые нам приходилось видеть,  традиционно выбирают  в качестве финансовых целей выгодность, возвратность, повышение доходности. Все это свидетельствует о неразрывной связи ССП с долгосрочными задачами компании. 

     Клиенты и маркетинг

     Клиентская  составляющая  ССП  определяет  круг  клиентов  и  сегменты  потребительского рынка, где компания собирается работать. Выбранные сегменты рынка и есть тот источник доходов, задача повышения которых ставится в финансовой составляющей системы  критериев. Ключевые  показатели  клиентской  составляющей,  а  именно  удовлетворение  потребностей  клиента,  его лояльность, прибыльность, сохранение и расширение клиентской базы, позволяют соотнести их с  состоянием целевых потребительских  групп и сегментов рынка, а  также определить потребительную ценность предложений, которые являются важнейшими индикаторами при оценке результатов работы с клиентами.

     Общая цель и стратегия клиентской составляющей должны быть интерпретированы  линейными  менеджерами  как  специфические  задачи,  ориентированные  на  конкретные сегменты рынка и потребительскую  группу.

     Предприятия должны определить для себя те сегменты рынка, в которых они собираются конкурировать. Предложения потребительной ценности целевой группе клиентов являются ключевым фактором при определении  перспективных целей и показателей  данной составляющей. Таким образом, клиентская составляющая ССП переводит  общую  цель  и  стратегию  компании  в  плоскость  конкретных  задач,  ориентированных  на  целевые  сегменты потребительского рынка, которые доводятся до сведения всех сотрудников компании.

      Ключевые показатели для направления  «Клиенты и Маркетинг»:

• Доля рынка;
• Сохранение клиентской базы;
• Расширение клиентской базы;
• Удовлетворение потребностей клиента;
• Прибыльность клиента.

     Сформулировав клиентскую составляющую сбалансированной системы показателей, менеджеры  должны  четко представлять  своего целевого  клиента и  сегмент  бизнеса,  а  также  комплекс ключевых показателей, рассчитанных на них: долю рынка, сохранение и расширение клиентской базы, удовлетворение запросов и прибыльность.

     Достижение  этих показателей и является стратегической  задачей  различных  подразделений  компании:  отделов  маркетинга,  производственного, логистики, развития новых товаров и услуг. Однако эти параметры имеют недостатки, свойственные традиционным финансовым показателям: работники компании часто  не имеют своевременной информации о том, насколько эффективна их деятельность, направленная на достижение поставленных целей, а когда получают ее, то уже  поздно что-либо изменить. Кроме того, показатели не дают четкого представления  о том, как добиться желаемых результатов.

     Менеджеры должны также определить, что является наиболее ценным для клиентов целевого сегмента, и в соответствии с этим разработать для них свои потребительские  предложения. Они могут  выбрать  цели и показатели, которые в  случае  выполнения помогут компании  сохранить и расширить деловые отношения с этими клиентами:

• Характеристики товара и услуги: функциональность, качество и цена;
• Взаимоотношения с клиентами: качество обслуживания и личные отношения;
• Имидж и репутация компании.

     Бизнес  – процессы

     Составляющая  внутренних бизнес-процессов определяет виды деятельности, наиболее важные для  достижения целей потребителей и  акционеров. Цели и показатели данного  раздела ССП, как  правило, формулируют  после  разработки финансовой  и  клиентской  составляющих. Именно такая  последовательность позволяет предприятиям ориентировать параметры внутренних бизнес-процессов на те из них, которые позволяют решить задачи клиентов и акционеров компании.