Проектирование организации производства

Типовое проектирование является более прогрессивным методом. ТП производится по отдельным блокам системы (структурные единицы, функциональные подразделения, службы управления и  т.д.). На предприятиях машиностроения имеются службы и подразделения, выполняющие стандартные одинаковые работы. Такие подразделения целесообразно  создавать по типовым проектам и  единым нормативам (организация и  управление ремонтом, инструментальным хозяйством и т.п.). Однако следует  иметь ввиду, что развитие различных инженерных служб и обеспечивающих подразделений зависит от специализации предприятия и его производственных единиц, типа и масштабов производства, степени хозяйственной и ресурсной самостоятельности, пространственной планировки предприятия и их взаимоотношений с поставщиками и потребителями. В этом случае при проектировании должны быть учтены индивидуальные особенности.

Один из подходов типового проектирования – модульный. Система  разбивается на составляющие компоненты – модули. Модуль выступает как  типизирующий элемент. После выделения  организационных модулей для  них разрабатываются проектные решения, их которых затем компонуется проект системы с типовыми элементами в виде организационных модулей. ТП сокращает трудоемкость и сроки проектных работ примерно на 30% по сравнению с индивидуальным проектированием.

Программно – целевой  метод применяется при решении  разовых, уникальных задач типа создание принципиально новых образцов изделий  и технологических систем, рекомендуется  при индивидуальном проектировании серийного и массового производства в машиностроении. Данный метод должен быть положен в основу организационного проектирования научно-технических  комплексов и инженерных центров, объединяющих представителей науки и производства различных отраслей и ведомств. В  рамках предприятия возможно формирование программно-целевых структур научно-технических  служб и опытных производств.

Суть программно – целевой  методики проектирования системы заключается  в строгом увязывании с помощью  программ структуры и пропорций  подразделений-исполнителей, участвующих  в научно-технической разработке, с общими целями и соподчиненными подцелями организационного проектирования. Для этого составляется дерево целей, и по различным его ветвям назначаются  специализированные разработчики. В  зависимости от характера целей  и масштаба реализации программы  возможно различное соотношение  числа уровней и числа подцелей на каждом уровне.

Использование метода моделирования  в организационном проектировании открывает возможности для получения  многовариантных решений. Наиболее прогрессивным является имитационное моделирование. Оно позволяет учесть в динамике и взаимозависимости  большое число организационных  факторов.

К основным видам имитационного  моделирования относят: статистическую имитацию, системное динамическое моделирование, человеко-машинные (диалоговые) процедуры, деловую игру.

Статистическая имитация (СИ) включает оптимизационные расчеты, основанные на аналитических моделях  математического программирования и теории массового обслуживания. С ее помощью в настоящее время  проектируются технологические  комплексы. СИ позволяет производить  расчеты гибких производственных систем, применяется при решении задач  оптимизации календарного планирования производства и размещения технологического оборудования.

С помощью системной динамической имитации (ДИ) можно воспроизвести  взаимодействие различных процессов  в ходе производства, сопоставить  варианты организационных решений, определить технические, организационные  и экономические показатели производства. ДИ позволяет воспроизвести на ЭВМ  долгосрочное развитие предприятия  путем проигрывания динамических моделей  информационной связи потоков материалов, полуфабрикатов и готовой продукции  с потоками трудовых ресурсов. Интенсивность  потоков, оцениваемая темпами, характеризует  накопление, расходование или запаздывание в перемещении производственных ресурсов. С помощью динамической модели можно оценить суммарный эффект взаимодействия большого числа элементарных контуров положительной и отрицательной обратной связи. Указанные контуры могут выражаться в определенных тенденциях роста, снижения или возникновения колебаний конечных результатов.

Имитация может быть осуществлена в форме диалога человека (эксперта) и ЭВМ. Такой способ является наиболее перспективным для организационного проектирования благодаря соединению аналитического моделирования и  имитации с опытом проектировщика. Методической базой таких процедур выступают экспертные системы, создаваемые  на основе накопленных и упорядоченных  знаний коллективов ученых и специалистов. Применение экспертных систем особенно эффективно на начальной стадии макропроектирования, когда определяется структурно-функциональное построение предприятия. Эксперты, используя  качественные оценки конечных результатов  деятельности, задают характеристики организационной структуры, методов  управления и форм организации производства.

Экспертная система представляет эксперту исходную информацию, пересчитывает  параметры проектов на имитационных моделях и осуществляет оперативные  контакты с другими экспертами. Это  позволяет интегрировать различные  подсистемы САПР: конструкторское, технологическое  и организационное проектирование.

Другим методом имитации является деловая (или управленческая) игра, в которой участвуют группа людей и ЭВМ. Игра заключается  в упрощенном воспроизведении реальных организационно-экономических процессов, например, освоения производственных мощностей, перестройки структуры управления, перехода на новые условия хозяйствования. Поэтому такой метод имитации более целесообразно применять при решении задач совершенствования организации производства или адаптации действующей организации к текущим изменениям, чем при проектировании новой организации.

Методы проектирования организационных  структур с точки зрения организации управления:

1 метод аналогий

2 экспертно-аналитический метод

3 метод структуризации целей

4 метод организационного моделирования

(1) Метод аналогий состоит  в применении организационных  форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях  со сходными организационными  характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения,  размером и т.п.), по отношению  к проектируемой организации.  К методу аналогий относятся  выработка типовых структур управления  производственно-хозяйственных организаций  и определение границ и условий  их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих  подходах:

Первый подход – заключается  в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций  и различных отраслей) значений и  тенденций изменения главных  организационных характеристик  и соответствующих им организационных  форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или  научных обоснований, эффективны для  определенного набора исходных условий;

Второй подход – представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных  должностей в четко определенных условиях работы организаций данного  типа в конкретных отраслях, а также  разработку отдельных нормативных  характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных норм управления, ускорение  внедрения наиболее рациональных, прогрессивных  форм. Типовые организационные решения  должны быть, во-первых, вариантными, а  не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми  и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия  работы организации отличаются от четко  сформулированных условий, для которых  рекомендуется соответствующая  типовая форма организационной  структуры управления.

(2) Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании  и аналитическом изучении организации,  проводимыми квалифицированными  специалистами с привлечением  ее руководителей и других  работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с методами аналогий и структуризации целей и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.).

К экспертным методам следует  отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте управления и научных обобщениях руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией наиболее общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т.п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры, исходя их целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других.

Особое место среди  экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся. В частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка варрантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом осуществляется табличное представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.

(3) Метод структуризации  целей предусматривает выработку  системы целей организации (включая  их количественную и качественную  формулировки) и последующий анализ  организационных структур с точки  зрения их соответствия системе  целей. При использовании данного  метода выполняются следующие  этапы:

1) этап – разработка  системы («дерева») целей, представляющей  собой структурную основу для  увязки всех видов организационной  деятельности, исходя из конечных  результатов (независимо от распределения  этих видов деятельности по  организационным подразделениям  и программно-целевым подсистемам  в организации);

2) этап – экспертный  анализ предлагаемых вариантов  организационной структуры с  точки зрения организационных  обеспеченности достижения каждой  из целей. Соблюдения принципа  однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т.п.

3) этап – составление  карт прав и ответственности  за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования  представляет собой разработку формализованных  математических, графических, машинных и других отображений распределения  полномочий и ответственности в  организации, являющейся базой для  построения, анализа и оценки различных  вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно  назвать несколько основных типов  организационных моделей:

– математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);

– графо – аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др;