Процесс управления персоналом

В экономической  практике используется несколько методов  анализа содержания работы. Это фотография рабочего времени, в ходе которой  определяются и регистрируются во времени  задачи и действия, выполняемые работником и по результатам которой могут  быть достаточно оценены степень  целесообразности и роли значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает  сбор необходимой информации путем  собеседования с работниками  или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного  опроса, когда работники заполняют  стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими  работы.

Перспективная потребность определяется путем  прогнозирования численности персонала, необходимого для реализации будущих  целей предприятия. Эти цели могут  быть связанны с расширением рынка  сбыта продукции предприятия, с  диверсификацией производства, с  организационными сдвигами, с изменениями  во внешней экономической среде. Во всех этих случаях прогнозируется возможное изменение содержания и объема работ внутри предприятия  и оценивается внешний рынок  труда и имеющаяся на нем рабочая  сила.

Оценка  будущей потребности в рабочей  силе представляет весьма сложную задачу. К настоящему времени разработан ряд методов построения моделей  прогноза потребности в рабочей  силе. К наиболее распространенным относятся эконометрический метод  и метод проектирования тенденций.

Посредством эконометрического метода  потребность  в рабочей силе выводится из предполагаемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на какой-то год в будущем.

Метод проектирования тенденций предполагает перенос  прошлых тенденций, изменений в  величине совокупной рабочей силы и  ее структуры на прогнозируемый год.

Широко  используются нормативные методы, когда  исчисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую  силу, как функцию объема производства, основных фондов и т.д.

Нормативный метод может  быть проиллюстрирован следующей формулой:

P_i =K_i ОФ_s (1+К_оф),    (1)

где P_i   – потребность i–й категории работников;

    K_i  – коэффициент поглощения;

    ОФ_s – основные фонды в базовом периоде;

    К_оф – прогнозируемый темп роста основных фондов.

Кроме того, могут применяться такие методы определения численности, как метод  «типового предприятия», экспертных оценок, а также вероятностные  методы.

В соответствии с планируемой  потребностью в трудовых ресурсах предприятием выполняется набор работников, заключающийся  в создании остаточного количества кандидатов на все должности и  специальности. Достаточность в  каждом конкретном случае определяется степенью жесткости квалификационных требований. Набор ведется из внешних  и внутренних источников рабочей  силы.

Создание  резерва кандидатов на все требующие  замещения должности и специальности  позволяет выполнить отбор работников, имеющих наилучшую квалификацию и достаточный опыт для выполнения работы на конкретной должности.

Отбор обычно производится на основании информации о базовом и специальном образовании  кандидата, уровню профессиональных навыков, стажа работы по специальности, возрасте и т.п.

Чаще  всего при отборе используются такие  методы, как собеседование, испытание, проверка кандидатов в центрах оценки.

Наиболее  широко используемым методом является собеседование. Что касается испытаний, то существует достаточно много их видов. Один из них позволяет установить способности кандидата к выполнению предполагаемой работы путем прямой демонстрации навыков, другой вид –  тестирование, позволяющее оценить  уровень интеллекта, эмоциональной  устойчивости, откровенности, уверенности  в себе и т.д.

Подобные  испытания целесообразны только в том случае, если существует значимая связь между оценками, получаемыми  в ходе испытаний, и фактическими показателями работы.

Проверка  кандидатов в центрах оценки производится в трех случаях, когда эти центры существуют как элементы рынка труда. В подобных центрах способность  к выполнению связанных с работой  задач устанавливают методами моделирования, при помощи психологических тестов и интервью.

Отбор кандидатов в центрах оценки обходится довольно дорого, поэтому используется в основном для претендентов на руководящие  должности.

Принципы  управления персоналом и условия  его эффективности.

 

В последние десятилетия  управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал — одной из самых массовых составных частей рабочей силы. Это объясняется тем, что повышение производительности управления при ускорении использования достижений научно-технического прогресса, более полном использовании кадрового потенциала приобрело решающее значение для успешной деятельности корпораций в ужесточающейся конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Интенсификация управления и повышение качества труда персонала  возможны только в результате применения принципиально новых подходов к  работе с кадрами, и в частности  с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы в работе с людьми заключается в ее комплексном  характере, более широком использовании  элементов планирования, применении индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности корпорации является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.

Разработано теоретическое  обоснование новых форм работы с  кадрами — концепция "человеческих ресурсов". Она основана на признании  экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала, поддержании его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением  и выявлением качеств, потенциальных  возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим  развитием качеств, важных для его  профессиональной деятельности. Отличительными особенностями концепции являются:

• применение экономических  критериев для оценки роли человеческого  фактора в производстве в современных  условиях;

• внутрифирменное управление;

• перестройка всей системы  работы с кадрами.

В современной теории и  практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два основных диаметрально противоположных  подхода к содержанию и организации  этой работы.

Подходы к управлению персоналом.

Американские  фирмы	Японские фирмы
Соответствие работника  требованиям рабочего места: функциям; задачам; должностным обязанностям; условиям труда; требованиям к трудовому  поведению. (ориентация на текущие  задачи)	Ориентация на качество образования  и личностный потенциал работника  (ориентация на длительную  перспективу)

 

При "американском", или "рыночном", подходе средства управления персоналом ориентированы главным  образом на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т. д.

Данный подход сформировался  в условиях, когда избыток рабочей  силы и высокая безработица создавали  огромный резервуар, из которого предприниматели  могли черпать необходимое число  рабочих рук, а правительственные  программы социального обеспечения  создавали буфер для увольняемых  и снижали социальную напряженность.

В этих условиях в качестве основного фактора повышения  эффективности производства рассматривалось  постоянное совершенствование технологии и работник воспринимался как  приложение к производственным процессам, "винтик", автоматически вращающийся  в строго отведенных ему границах и по четко сформулированным правилам. Соответственно выработались и закрепились  принципы управления персоналом, адекватные этим представлениям.

Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и  США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики "входа-выхода", означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников. Политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда.

Значительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых признание  заслуг, распределение ответственности, система поощрения. Конкурентный успех  фирмы при данном подходе зависел  главным образом от решений в  области технологии и маркетинга, а характеристики кадрового потенциала имели второстепенное значение.

"Успокаивающее" действие  экономических успехов (прежде  всего в американских корпорациях)  приводило к тому, что многие  негативные черты такой модели  управления персоналом не замечались. Между тем, при ориентации на  избыточную низкоквалифицированную  рабочую силу должности проектировались  так, чтобы их могли занимать  люди без серьезной профессиональной  подготовки. Необходимость согласования  многих видов работ привела  к росту управленческих функций  и разрабатыванию управленческой  иерархии.

Руководители низшего  и среднего звена управления фирмами, загруженные работой по оперативному руководству производственным процессом, все в большей степени вынуждены  были делегировать наверх не только вопросы  стратегического плана, но и решение  текущих проблем. Характерной особенностью управления становилась ситуация, при  которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными  для "серой массы" исполнителей — рядовых работников фирм. Соответственно, сформировался определенный стиль  поведения этой категории работников — нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать. Работник как бы прятался за спину всей организации, растворялся в массе, получал возможность уйти от личной ответственности. Однако, наряду с этими негативными чертами "рыночный" подход к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам.

"Гром грянул", когда  японские фирмы стали вытеснять  американские на внешнем рынке  главным образом из-за высокого  качества своих товаров. Оправившись  от шока, американские ученые  и менеджеры стали углубленно  изучать причины создавшегося  положения. Оказалось, секрет  прост — японский менеджмент  в передовых фирмах базируется  в первую очередь на учете  человеческого фактора. 

В этом смысле характерно высказывание одного крупного японского менеджера, руководителя смешанной американо-японской фирмы: "Многие иностранцы, посещая  нашу фирму, удивляются, как мы, используя  ту же технологию, то же оборудование и  то же сырье, что и в Европе и  США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди".

Эти качественные изменения  в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному  совершенствованию традиционных методов  управления кадрами в других странах  с развитой экономикой. Предпосылки  такого совершенствования созревали  повсюду, так как с ростом квалификации и самосознания работников как творческих личностей, вовлеченных в постоянно  усложняющийся процесс производства, все больше проявлялся кризис между  сложившимся рационалистическим и  новаторским стилем поведения персонала.

В этой связи создание систем управления, с наибольшей степени  позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм и корпораций, стало, пожалуй, главной целью реорганизации крупных компаний в 70-80-е годы. Однако такая реорганизация проходила далеко не гладко. Среди главных источников противодействия переменам называются инертность и консерватизм персонала, сложившиеся в системе корпоративных традиций и правил, "ностальгия по старым добрым временам". При этом нежелание и неготовность людей к переменам отмечались западными специалистами как в сравнительно благополучных организациях, так и компаниях, стоящих на грани краха.

Таким образом, современное "прозрение" менеджмента связано  с осознанием необходимости включения  человеческого фактора в систему  управления, опоры на развитие творческих способностей работников и самореализацию их личности.

В результате исследований по совершенствованию управления западными  учеными в последние годы разработаны  подходы, методы и приемы современного менеджмента, позволяющие учесть и  компенсировать отрицательные последствия  традиционного технократического  управления. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента  заставило уделить особое внимание подбору управляющих, главной задачей  которых становится умение не столько  единолично находить правильные решения  и брать на себя все вопросы, сколько  создавать атмосферу творческого  поиска в руководимом коллективе. В этом кроется большой смысл, так как сами подчиненные вовлекаются  в процессе разработки, а главное  – реализации решения, воспринимаемого  уже ими как собственное, или  как лучшее из всех.