Особенности сложной производственно-экономической системы

4.Репутация бренда. IKEA является наиболее ценным продавцом мебели мире, стоимостью почти в $12,8 млрд в 2012 году. Бизнес компании распространяется в 332 магазинах 38-ми стран мира. Ежегодно магазины IKEA посещают более 600 миллионов покупателей. Присутствие на мировом рынке и высокая репутация бренда гарантирует, что клиенты предпочитают IKEA другим конкурентам

5.Диверсификация. В отличие от основных конкурентов ИКЕА, компания имеет достаточно диверсифицированный бизнес. В дополнение к мебельной продукции, компания имеет рестораны и другую продукцию.

Weaknesses

1.Негативная огласка. Компания была подвергнута критике много раз по таким вопросам, как плохое обращение с сотрудниками и сомнительной использования рекламы. Негативная огласка уменьшает репутацию бренда и лояльность клиентов.

2.Низкое качество продукции  и услуг. IKEA не удаётся найти баланс между непрерывным сокращения расходов при сохранении качества продукции. Клиенты менее удовлетворены продукцией и услугами высокого качества от IKEA, чем услугами и продукцией других компаний. Снижение издержек приводит к снижению качества, которое сопровождается возвращением клиентами продукции, что снижает репутацию бренда.

3.Стандартные продукты. Основным конкурентным преимуществом IKEA являются низкие издержки, которые частично достигаются за счет стандартизации продуктов. Стандартные продукты привлекают меньше сегментов клиентов. Таким образом, неспособность предложить лучшее качество более специализированных продуктов позволяет конкурентам эту нишу и укрепить свои позиции в ней.

Opportunities

1.Дальнейшее расширение в развивающихся  странах. Рост розничных рынков в развивающихся странах открывает огромные возможности для роста доходов компании IKEA. В настоящее время компания работает в наиболее развитых странах, но вошла твёрдо в развивающихся странах, за исключением Китая. Имеются большие возможности для IKEA расширяться в России, Бразилии, Мексике, Индонезии и Малайзии, чтобы увеличить свое присутствие на этих рынках для обеспечения будущего роста.

2.Увеличение онлайн-продаж. Онлайн-продажи занимают 17% и 4% от общего объема продаж в Великобритании и США соответственно. У сайта IKEA 870 миллионов пользователей и компания может использовать это для увеличения продаж.

3.Расширение рынка продуктов  питания. Нынешняя тенденция есть здоровую пищу привело к росту спроса на продукты питания во многих развитых странах. IKEA имеет возможность расширить свой бизнес открытием продуктовых магазинов. Компания уже успешно управляет своими продуктовыми магазинами, таким образом эта возможность расширения будет хорошо согласованы с текущей политикой компании.

Threats

1.Усиление конкуренции. Многие компании розничной торговли, такие как Walmart, ASDA или Tesco вступают в рынок товаров для дома. Эти крупные компании имеют схожие особенности, как у IKEA, в том числе низкие цены, хорошо управляемая цепь поставок и огромное распространение на рынке может легко отобрать некоторую долю рынка у IKEA.

2.Рост средних доходов потребителей. Это означает, что люди покупают меньше низкокачественную и дешёвую продукцию, на которой специализируется IKEA. С ростом дохода покупателям будет менее интересна продукция IKEA и они предпочтут ей более дорогую и качественную.

По результатам проведенного сбора информации и представления в табличной форме, составляется список дальнейших шагов, которые направлены на подавление или минимизацию внешних угроз, внутренних слабостей, а также реализацию имеющихся возможностей. Но особое внимание делается на целях основанных на  возможностях развития предприятия.(т.е. акцент делается на развитии) 

 

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:

-объем продаж в стоимостном  выражении, он представляется на  матрице площадью круга(в наших примерах сектор круга);

-доля продукта на рынке  относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное  положение круга в матрице;

-темпы роста рынка, на  котором действует предприятие  со своей продукцией, определяет  вертикальную составляющую круга  в матрице.

Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каждого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке.

При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству.

В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:

-во-первых, валовая прибыль  и общие доходы предприятия  увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

-во-вторых, если предприятие  хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных  средствах растет пропорционально темпу роста рынка;

-в-третьих, поскольку рост  каждого рынка в конечном счете снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту.

Исходя из вышеизложенного, матрица предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки». Эта классификация представлена на рис. 3.

Рис. 3 Матрица Бостонской консультативной группы

«Звезды» — продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, их следует оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

«Дойная корова» — продукты, занимающие лидирующее положение относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т.е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.

«Собаки» — продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

«Трудные дети» («Вопросительный знак», «Дикие кошки») — продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

На рис. 3 штриховая стрелка показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем в «собак». Сплошная стрелка показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров». Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий следующие варианты:

-рост и увеличение доли  рынка — превращение продукта  в «звезду»;

-сохранение доли рынка  — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих  видов продуктов и финансовых  инноваций;

-«сбор урожая», т. е. получение  краткосрочной доли прибыли максимально  возможных размерах, даже за счет  сокращения в любом из других  квадрантов.

Рис.4 Пример построения матрицы БКГ

Таким образом, анализ продаж продукции фирмы за ряд лет с помощью матрицы БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным изделиям и выстроить для них соответствующую стратегию.

Итак, резюме: матрица БКГ помогает выполнить две важные функции: принять решение о намеченных позициях на рынке и распределить стратегические денежные средства между продуктами. Однако матрица БКГ применима в том случае, если рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив (не изменится, например, фаза жизненного цикла, невысок уровень нестабильности). Относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Кроме того, необходимо обязательно учитывать факторы риска, знание прошлых стратегий и их эффективность, воздействие на владельцев фирмы со стороны инвесторов и потребителей, фактор времени.

Матрица «Мак-Кинзи»

Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнялся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

В табл. 1 показаны факторы, которые могут быть использованы для оценки «стратегического положения фирмы» и «привлекательности рынка».

Предприятие, использующее матрицу «Мак-Кинзи», должно оценить свое положение по каждому из перечисленных в табл. 1 факторов. Численные значения факторов устанавливаются методом экспертных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить три возможных уровня (1-2 — низкий, 3 — средний, 4-5 — высокий). Таким образом, хотя матрица «Мак-Кинзи», как и матрица БКГ, двухмерна, но она состоит уже из девяти составляющих элементов в противовес четырем в матрице БКГ. Результаты обработки экспертных оценок по привлекательности рынка и стратегическому положению позволят определить место предприятия в одном из квадрантов матрицы «Мак-Кинзи».

Таблица 1 

Факторы, используемые в матрице «Мак-Кинзи»

Как видно из представленной на рис. 6 матрицы, верхний левый (северо-западный) угол означает, что предприятия, попавшие туда, имеют благоприятные перспективы для роста, диагональ, которая разделяет верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.

В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограничения, к которым относятся:

во-первых, отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;

во-вторых, возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции;

в-третьих, сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам.

Рис. 6. Модель матрицы «Мак-Кинзи»

В практике стратегического анализа применяются и другие известные матрицы:

· сравнение отраслевой привлекательности и конкурентоспособности (матрица Shell/DPM);

· анализ эволюции рынка (матрица Hoter/Schendel);

· анализ жизненного цикла отрасли (матрица ADL/LC).

 

Заключение

Так или иначе, но все эти методы определяют положение компании или ее продукции на рынке путем сбора информации и являются отправной точкой в решении проблемы повышения конкурентоспособности и устойчивости предприятия. В данном материале представлена лишь малая часть методов стратегического анализа, ибо их спектр очень велик. Большое значение стоит уделять методике сбора информации т.к. ошибочная технология может привести к необъективной оценке положения предприятия. В стратегическом анализе, основное внимание акцентируется на качественных, содержательных аспектах. Количественные методы же играют в стратегическом анализе, в целом, подчиненно-вспомогательную роль. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты.