Постоянный контроль за деятельностью
всех звеньев организации осуществляется
на основе обратной связи. По сути, это
сигналы, выражающие реакцию управляемого
объекта на управляющее воздействие. По
каналам обратной связи непрерывно поступает
в управляющую систему, которая имеет
возможность корректировать ход управленческого
процесса.
Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее
менеджеры осуществляют систему поощрений
и наказаний, рассматривают ее с учетом
непредвиденных обстоятельств, интегрируют
ее по элементам организации, тем эффективнее
будет программа мотивации.
Итак, принципы управления определяют
закономерности формирования управляемой
системой: ее структуры, метода воздействия
на коллектив, формируют мотивацию поведения
его членов, учитывают особенности технологии
и технологического оснащения управленческого
труда.
2. Внутренняя среда организации
2.1 Внутренние переменные
Менеджер формирует и изменяет,
когда это необходимо, внутреннюю среду
организации, представляющую собой органичное
сочетание ее внутренних переменных. Но
для этого он должен уметь выделять и знать
их.
Внутренние переменные – это ситуационные
факторы внутри организации (6, c.102). Поскольку
организации представляют собой созданные
людьми системы, то внутренние переменные
в основном являются результатом управленческих
решений. Это, однако, вовсе не означает,
что все внутренние переменные полностью
контролируются руководством. Часто внутренний
фактор есть нечто «данное», что руководство
должно преодолеть в своей работе.
Основные переменные в самой
организации, которые требуют внимания
руководства, это цели, структура, задачи,
технология и люди (6, с.102).
Цели
Организация, по определению,
это, по крайней мере, 2 человека с осознанными
общими целями. Организацию можно рассматривать
как средство достижения целей, которое
позволяет людям выполнить коллективно
то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.
Цели есть конкретные конечные состояния
или желаемый результат, которого стремится
добиться группа, работая вместе. Специалисты
утверждают, что правильное формулирование
целей и постановка задач на 50% предопределяют
успешность решения.
Основной целью работы большинства
организаций является получение прибыли.
Прибыль это ключевой показатель организации.
Но не у всех организаций получение
прибыли является главной целью. Это касается
некоммерческих организаций, например церквей,
благотворительных фондов. Однако, как
и в предыдущих случаях, фирма может существовать
только в условиях ее прибыльности.
Для того чтобы получать, например,
прибыль, бизнес должен сформулировать
цели в таких областях, как доля рынка,
разработка новой продукции, качество
услуг, подготовка и отбор руководителей
и даже социальная ответственность. Некоммерческие
организации тоже имеют разнообразные
цели, но, вероятно, будут больше уделять
внимания социальной ответственности.
Ориентация, определяемая целями, пронизывает
все последующие решения руководства.
Цели подразделений в различных
организациях, которые имеют сходную деятельность,
будут ближе между собой, чем цели подразделений
в одной организации, занимающихся различными
видами деятельности. Нужно не забывать,
что цели подразделений должны составить
конкретный вклад в цели организации как
целого, а не вступать в противоречие с
целями других подразделений.
Структура
Структура организации отражает
сложившееся в организации выделение
отдельных подразделений, связи между
этими подразделениями и объединение
подразделений в единое целое.
Структура организации – это
логические взаимоотношения уровней управления
и функциональных областей, построенные
в такой форме, которая позволяет наиболее
эффективно достигать целей организации
(6, с.103).
Одной из основных концепций,
имеющих отношение к структуре, является специализированное
разделение труда. В большинстве современных
организаций разделение труда вовсе не
означает случайного разделения работ
между имеющимися людьми.
На данный момент во всех организациях,
за исключением самых мелких, имеет место
горизонтальное разделение труда по специализированным
линиям.
Формулирование и сообщение
целей организации в целом и каждого ее
подразделения представляет собой лишь
один из многочисленных механизмов координирования.
Каждая функция управления играет определенную
роль в координировании специализированного
разделения труда. Руководители всегда
должны ставить перед собой вопрос: каковы
их обязательства по координации и что
они делают, чтобы их выполнить.
Задачи
Задачи организации традиционно
делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией.
Например, на обычном заводском конвейере
работа людей состоит из работы с предметами.
Задача же мастера – это в основном работа
с людьми. В то же время задачи казначея
корпорации в основном связаны с информацией.
Изменения в характере и содержании
задач тесно связано с эволюцией специализации.
Как показал в своем знаменитом примере
о производстве булавок Адам Смит, специалист
может существенно увеличить производительность
труда (8, c.58). В нашем веке технологические
нововведения и системное сочетание техники
и специализации труда сделали специализацию
задач углубленной и сложной до такой
степени, о которой и думать не мог Смит.
Технология
Технология как фактор внутренней
среды имеет гораздо большее значение
чем многие думают. Большинство людей
рассматривают технологию как нечто, связанное
с изобретениями и машинами, например
с полупроводниками и компьютерами.
Технология подразумевает стандартизацию
и механизацию. То есть использование
стандартных деталей может существенно
облегчить процесс производства и ремонта.
В наше время существует очень мало товаров,
процесс производства которых не стандартизован.
Классификация технологии по
Джоан Вудворд пользуется наибольшей
известностью. Она выделят три категории
технологий:
· Единичное, мелкосерийное или индивидуальное
производство, где одновременно изготавливается
только одно изделие.
· Массовое или крупносерийное производство применяется
при изготовлении большого количества
изделий, которые идентичны друг другу
или очень похожи.
· Непрерывное производство использует
автоматизированное оборудование, которое
работает круглые сутки для непрерывного
изготовления одинакового по характеристикам
продукта в больших объемах. Примеры –
переработка нефти, работа электростанций.
Нельзя назвать какой-то один
тип технологии лучше другого. В одном
случае может быть, более приемлем один
тип, а в другом более подойдет противоположный.
Люди определяют окончательную пригодность
данной технологии, когда они делают свой
потребительский выбор. Внутри организации
люди являются важным решающим фактором
при определении относительного соответствия
конкретной задачи и содержания операций
избранным технологиям. Никакая технология
не может быть полезной и никакая задача
не может быть выполнена без сотрудничества
людей, которые являются пятой внутренней
переменной.
Люди
Люди являются основой любой
организации. Без людей нет организации.
Люди в организации создают ее продукт,
они формируют культуру организации, ее
внутренний климат, от них зависит то,
чем является организация.
В силу такого положения люди
для менеджера являются «предметом номер
один». Менеджер формирует кадры, устанавливает
систему отношений между ними, включает
их в созидательный процесс совместной
работы, способствует их развитию, обучению
и продвижению по работе.
Внутренняя жизнь организации
состоит из большого количества различных
действий, подпроцессов и процессов. В
зависимости от типа организации, ее размера
и вида деятельности отдельные процессы
и действия могут занимать в ней ведущее
место, некоторые же, широко осуществляемые
в других организациях процессы, могут
либо отсутствовать, либо осуществляться
в очень небольшом размере. Однако, несмотря
на огромное разнообразие действий, и
процессов, можно выделить пять групп
функциональных процессов, которые охватывают
деятельность любой организации и которые
являются объектом управления со стороны
менеджмента (3, c.17). Данными функциональными
группами процессов являются следующие:
· производство;
· маркетинг;
· финансы;
· работа с кадрами;
· эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной
деятельности).
Управление производством состоит
в осуществлении управления процессом
переработки сырья, материалов и полуфабрикатов,
поступающих на входе в организацию, в
продукт, который организация предлагает
внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет
следующие операции: управление разработкой
и проектированием продукта; выбор технологического
процесса, расстановку кадров и техники
по процессу с целью оптимизации затрат
на изготовление и выбор методов изготовления
продукта; управление закупкой сырья,
материалов и полуфабрикатов; управление
запасами на складах, включающее в себя
управление хранением закупленных товаров,
полуфабрикатов собственного изготовления
для внутреннего пользования и конечной
продукции; контроль качества.
Управление маркетингом призвано
посредством маркетинговой деятельности
по реализации созданного организацией
продукта увязать в единый непротиворечивый
процесс удовлетворение потребностей
клиентов организации и достижение целей
организации. Для этого осуществляется
управление такими процессами и действиями,
как: изучение рынка; реклама; ценообразование;
создание систем сбыта; распределение
созданной продукции; сбыт.
Управление финансами состоит
в том, что менеджмент осуществляет управление
процессом движения финансовых средств
в организации. Для этого осуществляется:
составление бюджета и финансового плана;
формирование денежных ресурсов; распределение
денег между различными сторонами, определяющими
жизнь организации; оценка финансового
потенциала организации.
Управление персоналом связано
с обеспечением производственной и других
сфер людскими ресурсами (найм, подготовка
и переподготовка). Также предполагает
выполнение всех управленческих действий,
связанных с социальной сферой: оплатой,
благосостоянием и условиями найма.
Управление эккаунтингом предполагает
управление процессом обработки и анализа
финансовой информации о работе организации
с целью сравнения фактической деятельности
организации с ее возможностями, а также
с деятельностью других организаций. Это
позволяет организации вскрыть проблемы,
на которые она должна обратить пристальное
внимание, и выбрать лучшие пути осуществления
ее деятельности.
2.2.Анализ внутренней среды
Чтобы определить стратегию
поведения организации и провести эту
стратегию в жизнь, руководство должно
иметь углубленное представление о внутренней
среде организации, ее потенциале и тенденциях
развития, так и о внешней среде, тенденциях
развития и месте, занимаемом в ней организацией.
При этом внутренняя среда и внешнее окружение
изучается стратегическим управлением
в первую очередь для того, чтобы вскрыть
те угрозы и возможности, которые организация
должна учитывать при определении своих
целей при их достижении.
Внутренняя среда организации
оказывает постоянное и самое непосредственное
воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда имеет несколько срезов,
каждый из которых включает набор ключевых
процессов и элементов организации, состояние
которых в совокупности определяет тот
потенциал и те возможности, которыми
располагает организация (3, c.196).
Внутренняя среда как бы полностью
пронизывается организационной культурой, которая так
же, как вышеперечисленные срезы, должна
подвергаться самому серьезному изучению
в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура может
способствовать тому, что организация
выступает сильной, устойчиво выживающей
в конкурентной борьбе структурой. Особая
важность анализа организационной структуры
для стратегического управления состоит
в том, что она не только определяет отношения
между людьми в организации, но и оказывает
сильное влияние на то, как организация
строит свое взаимодействие с внешним
окружением, как относится к своим клиентам,
какие методы выбирает для ведения конкурентной
борьбы.
Для того чтобы успешно выживать
в долгосрочной перспективе организация
должна уметь прогнозировать то, какие
трудности могут возникнуть на ее пути
в будущем, и то, какие новые возможности
могут открыться для нее.
Анализ среды, как он проводится
в стратегическом управлении, направлен
на выявление угроз и возможностей, которые
могут возникнуть во внешней среде по
отношению к организации, а также сильных
и слабых сторон, которыми обладает организация.
Довольно известный метод SWOT (аббревиатура
из английских слов: сила-strength, слабость-weakness,
возможности-opportunity и угрозы-threat) является
довольно широко признанным подходом,
позволяющим провести совместное изучение
внешней и внутренней среды. Применяя
метод SWOT, удается установить линии связи
между силой и слабостью, которые присущи
организации и внешними угрозами и возможностями.
Методология SWOT предполагает сначала
выявление сильных и слабых сторон, а также
угроз и возможностей, а далее — установление
цепочек связей между ними, которые в дальнейшем
могут быть использованы для формулирования
стратегии организации.