Организационная структура предприятия: понятие, типы и виды, принципы построения

Дивизиональная структура существенно  ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней  среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры  управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Адаптивные  структуры управления

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия  на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются  на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур:

• проектная;
• матричная.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач  координации в организациях создаются  штабные органы управления из руководителей  проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

 

Матричная структура  управления

 

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться  от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура  представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Матричная структура  управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной  организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти  сложности, матричная организация  используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

Принципы  построения организационной структуры  управления

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность  принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

Любую перестройку структуры  управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В  условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

• обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

• быть оперативной, не отставать от хода производственного  процесса;

• иметь минимальное  количество уровней управления и  рациональные связи между органами управления;

• быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

Таким образом, однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением  линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий  используется смешанный тип управления. В одних случаях – это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене – на уровне бригады – применяется линейная, в среднем – на уровне цеха – функциональная, а на уровне предприятия – линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

 

Практическая часть.

 

Задача 1.  Рассчитайте среднегодовую стоимость основных фондов предприятия, коэффициенты обновления и выбытия основных фондов, фондоотдачу, фондовооруженность.

Исходные данные:

Показатель	Вариант 6
Стоимость активной части основных  фондов, млн.руб	65
Доля активной части  в общей стоимости основных фондов, доли	0,4
Стоимость введенных  основных фондов. Млн.руб	23
Стоимость выбывших основных фондов, млн.руб	17
Объем произведенной  продукции, млн.руб	198
Численность промышленно  производственного персонала, тыс.чел	3,6

Решение:

1) Найдем общую стоимость  основных фондов , т.к активная  часть составляет 65 и это 40% от общей стоимости основных фондов. Следовательно общая стоимость основных фондов составит

65*100/40=162,5 млн.руб  

 

2) Найдем стоимость основных фондов на конец года, для этого стоимость основных фондов на начало года прибавим введенные основные фонды и отнимем выбывшие.

Сн.к=Сн.г+Сввед-Свыб

 

162,5+23-17=168,5 млн.руб

 

3) Найдем среднегодовую  стоимость основных фондов

 

Сс.г=(Сн.г+Сн.г)/2

 

Сс.г=(162,5+168,5)/2=165,5 млн.руб

При оценке состояния  основных фондов рассчитываются коэффициенты обновления и выбытия основных фондов.

4)Коэффициент обновления основных фондов за соответствующий год исчисляется по формуле:

 К_обн = стоимость поступивших ОФ/стоимость ОФ на конец периода.

Кобн=23/168,5=0,136 или 13,6%

       5)Коэффициент выбытия основных фондов за анализируемый год определяется по формуле:

Квыб = стоимость выбывших ОФ/стоимость ОФ на начало периода    

Квыб=17/162,5=0,105 или 10,5%

6) Найдем фондоотдачу   всех фондов

ФО=ВП/Сс.г

Где ВП  объем выпуска  продукции

Сс/г среднегодовая стоимость основных фондов

ФО= 198/165,5=1,19

7)Найдем фондовооруженность

Затем находим  фондовооруженность по формуле:

Фв = Сс.г/ Ч

Где Сс.г - среднегодовая  стоимость основных фондов

Ч - численность персонала

 

 Фв =165,5/3,6=45,97 млн.руб/тыс.чел

 

Вывод: итак, в ходе проведенного анализа стало видно, что среднегодовая стоимость основных фондов составила 165,5 млн. руб., обновление основных фондов осуществилось на 13,6%, выбытие основных фондов на 10,5%, фондоотдача составила 1,19 руб. на 1 руб. стоимости основных фондов, а фондовооруженность 45,97.

 

 

Задача 2. Рассчитайте прибыль от продажи продукции, прибыль до налогообложения и чистую прибыль предприятия за отчетный период.

Исходные  данные:

 

Показатель	Вариант 6
Выручка от реализации продукции,  тыс.руб	900
Себестоимость проданных  товаров, тыс.руб	850
Управленческие расходы, тыс.руб	80
Коммерческие расходы, тыс.руб	90
Проценты к получению, тыс.руб	25
Проценты к уплате, тыс.руб	45
Доход от участия в  других организациях, тыс.руб	25
Доход от сдачи имущества предприятия в аренду, тыс.руб	14
Доход от продажи основных средств, тыс.руб	18
Остаточная стоимость  проданных основных средств, тыс.руб	45
Штрафы полученные, тыс.руб	68
Штрафы, пени, неустойки  уплаченные, тыс.руб	18
Сумма дебиторской задолженности, по которой истек срок    исковой давности, тыс.руб	27
Сумма кредиторской задолженности, по которой истек срок исковой  давности, тыс.руб	34

 

 

Решение:

1) Рассчитаем прибыль от продаж

Пр=900-850-80-90= -120 тыс.руб. Убыток

2) Найдем прибыль до налогообложения.

 

Пдн=-120+25-45+25+14+18-45+68-18-27+34= -71 тыс.руб. убыток

3) Найдем чистую прибыль. Прибыль до налогообложения — Налог на прибыль = Чистая прибыль.

Чистой прибыли в  данном случае нет, так как получился убыток.

 

 

Задача 3. Определите потребность предприятия в оборотных средствах. Рассчитайте коэффициент оборачиваемости оборотных средств и длительность их оборота на предприятии.

Исходные данные:

 

Показатель	Вариант 6
Объем производства и  реализации за год, штук	250
Цена товара (включая НДС) тыс.руб	30
Производственная себестоимость  изделия, тыс.руб	21
Удельный вес основных материалов и покупных полуфабрикатов в себестоимости, %	30
Норма запаса основных материалов и покупных полуфабрикатов, дней	25
Норма запаса готовой продукции, дней	25
Отсрочка платежа дней	50
Длительность производственного  цикла, дней	10
Коэффициент нарастания затрат, доли	0,72