15. Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения. В ходе рассматриваемого процесса неоднократно прибегаем к рекомендациям экспертов, что вызвано, во-первых, наличием неформализуемых ситуаций, явлений и факторов, влияющих на них, во-вторых, желанием, повысить эффективность формальных методов (область применения которых ограничена), сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию посредством усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.

     16. Выработка решения. Изучив особенности ситуации, определив главную цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной, достоверной и своевременной информации, осуществляем разработку возможных вариантов решения, их оценку и сравнение. Возможные альтернативы решения удобнее всего разрабатывать при помощи моделирования.

     В случае неформализуемости ситуации или в условиях дефицита времени  альтернативы решения можно успешно  разрабатывать при помощи эвристических методов (например, методы Дельфи).

     Возможные варианты решения оцениваются по соответствующим критериям оптимальности  и эффективности. Альтернативы следует  сравнивать с учетом последствий (экономических, социальных и т.п.) для каждого варианта решения. В результате сравнения и оценки альтернатив выбираем наилучшее решение.

     17. Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании при участии представителей общественных организаций, непосредственных разработчиков проекта решения, высококвалифицированных специалистов и производственников. Цель обсуждения - внесение замечаний и дополнений к представленному проекту решения, а также анализ того, найден ли наилучший вариант. В случае «да», приняв к сведению высказанные замечания и дополнения к решению, переходим к этапу 19, в случае «нет» - к этапу 18.

     18. На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. При положительном ответе -возврат к этапу 16, при отрицательном переходим к этапу 19.

     19. Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материалы и выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документами, в которых указываются: цель решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; ответственные за выполнение этих мероприятий; сроки реализации решения и т.д.

     20. На основании приказа или распоряжения разрабатывается план реализации принятого решения, что рекомендуется делать при помощи сетевой матрицы. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выполнять определенный этап. После этого перед каждым участником ставится конкретная задача.

     21. Документальное оформление задач.

     22. Этап организации выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное регулирование и корректировку. Для обеспечения эффективной реализации решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения принятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.

     23. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Полученная информация в ходе выполнения решения периодически обрабатывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом заданных ограничений и других контролируемых параметров.

     24. На основании информации, полученной на этапе 23, определяется наличие отклонений. В случае «нет» процесс заканчивается, в случае «да» переходим к этапу 25.

     25. Определяем, насколько выявленные отклонения серьезны (с точки зрения предъявленных к программе требований и ограничений) и нужны ли дополнительные решения. При ответе «нет» следует вернуться к этапу 22 и ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений, требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнительного решения.

     Данный  «типовой» алгоритм процесса выработки  и реализации управленческих решений  позволяет систематизировать решения, упорядочить, подчинить их определенному логическому плану, а также значительно облегчает контроль и координацию действий исполнителей. Алгоритм может стать основой при составлении структурно - информационных схем процесса и программ решения на компьютере. На его базе удобно разрабатывать более детальный перечень работ и операций для планирования процесса и осуществления других организационных мероприятий.

     Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать  некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

     - быть реальным, т.е. исходить из  достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени (поэтому решение должно содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности);

     - содержать механизм реализации, т.е. содержание решения должно  включать разделы, охватывающие  организацию, стимуляцию, контроль  при реализации решений;

     - быть устойчивым по эффективности  к возможным ошибкам в определении исходных данных;

     - готовиться, приниматься и выполняться  в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций;

     - быть реализуемыми, то есть не  содержать положений, которые  сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;

     - быть гибким, то есть изменять  цель и(или) алгоритм достижения  цели при изменении внешних  или внутренних условий, содержать  описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

     - предусматривать возможность верификации  и контроля исполнения.

     Цели  и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.

     Решение будет реализуемым, если оно предусматривает: организацию, стимулирование (мотивацию),контроль выполнения.

     Организация выполнения решения может включать два аспекта.

     Во-первых, это организация новой системы  при решении крупной новой  проблемы. В этом случае может использоваться метод функционально-логического проектирования структур организационно-производственных систем.

     Во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы. В частности, важно избежать в организационно-производственной системе линейно-функционального конфликта, порождаемого несоответствием административного деления организационно-производственной системы и используемых технологий.

     При этом происходит перераспределение  функций подразделений, их специализации  и, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров в организационно-производственной системе, со всеми вытекающим отсюда последствиями. Стимулирование исполнения решения тоже может быть двояким: общеорганизационным, целевым.

     Общеорганизационным стимулированием называют стимулирование, обеспечиваемое фактом работы в данной организации на данной должности, с соответствующими ей материальным вознаграждением, социальным статусом, возможностью к самореализации.

     Угроза  потери должности может обеспечивать выполнение решения до тех пор, пока соответствующие этой должности  факторы здоровья (загрузка, вознаграждение, безопасность и т.п.) находятся в приемлемом для данной категории менеджеров диапазоне. При выходе факторов здоровья за пределы названного диапазона общеорганизационной мотивации становится недостаточно. Поэтому при разработке решения, во-первых, необходимо проверить, является ли достаточным уровень общеорганизационного стимулирования, и, если это не так, предусмотреть целевые меры и выделить на это соответствующие ресурсы. При этом в качестве мотивирующих ресурсов могут использоваться не только материальные, но и моральные стимулы, а также ожидание карьерного роста.

     Отсутствие  реальных мероприятий по контролю, особенно, когда это известно еще  на стадии разработки решений, может  сделать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной.

     Качество  управленческого решения определяет в значительной мере конечный результат  и эффективность выполнения задач  управления. Качество управленческого решения зависит от ряда факторов:

     - качества исходной информации, определяемого  ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (Известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

     - оптимального или рационального  характера принимаемого решения;

     - своевременности принимаемых решений,  определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации  исполнения;

     - соответствия принимаемых решений  действующему механизму управления  и базирующихся на нем методов  управления;

     - квалификации кадров, осуществляющих  разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

     - готовности управляемой системы  к исполнению принятых решений.

     Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее  решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, будут переводить управленческое решение из разряда эффективных в число неэффективных.

 

Глава 2. Анализ эффективности принятия и реализации организационных решений в банке «Монетный дом» ОАО.

2.1 Организационная характеристика предприятия.

      Филиалы Банка (территориальные банки, отделения) не наделены правами юридических  лиц и действуют на основании  Положений, утверждаемых Правлением Банка, имеют печать с изображением эмблемы Банка со своим наименованием, а также другие печати и штампы, имеют баланс, который входит в баланс Банка.

      Изменения в Устав, связанные с открытием, закрытием филиалов и изменением их статуса, вносятся по решению Наблюдательного  совета Банка не реже 1 раза в год. Филиалы Банка (территориальные  банки) возглавляются Управляющими , назначаемыми Председателем Правления Банка.

      Девиз: «МОНЕТНЫЙ ДОМ – БАНК ВЫСШЕЙ ПРОБЫ»

     Реализуя  предназначение и цели нашего банка  - удовлетворение запросов и ожиданий каждого нашего клиента, его семьи и бизнеса - мы определяем приоритетным условием своей работы высокое качество, разнообразие и доступность услуг.

     Удовлетворенность клиентов нашими продуктами и обслуживанием  является основным показателем качества нашей работы и решающим фактором для формирования образа банка «Монетный дом» как надежного партнера, способного к высокотехнологическому, инновационному и гибкому подходу к решению «проблем» своих клиентов - банка высшей пробы.

     Стремясь  к максимальной открытости, мы считаем  важным строго придерживаться в своей  деятельности следующих принципов  корпоративной политики:

• Банк зависит от своих клиентов, и поэтому изучает их текущие и будущие потребности, выполняет их требования и готов превзойти их ожидания;
• Банк на основе справедливости, уважения, искренности и взаимной выгоды стремится к наивысшим стандартам обслуживания и созданию наиболее комфортных условий для своих клиентов;
• Банк соблюдает законы, этические нормы и правила честного ведения бизнеса, безусловно, исполняет свои обязательства и требования государственных органов, дорожа своей репутацией;
• Банк развивает существующие и оперативно внедряет новые продукты и услуги исходя из потребностей клиентов и существующей ситуации на рынке;
• Банк активно использует современные информационные технологии для эффективного обслуживания клиентов и выполнения внутренних задач;
• Банк постоянно совершенствует все процессы своей деятельности и систему качества в целом;
• Банк полностью разделяет и поддерживает политику правительства и Президента России в части укрепления общественного строя и российской государственности; осуществляет свою деятельность в интересах вкладчиков, клиентов и участников Банка;
• Банк дорожит своими сотрудниками, создает условия для максимально полной реализации их способностей;
• Общий результат деятельности Банка зависит от вклада каждого его сотрудника. Насколько качественным будет этот результат, зависит от того, как компетентно и добросовестно будет выполняться работа на каждом рабочем месте.