Метод управления KanBan

Содержание

 

Введение	3
Понятие методологии Kanban	4
Ключевые компоненты методологии Kanban	7
Виды методологии Kanban	13
Правила эффективного применения методологии Kanban	15
Заключение	16
Список использованной литературы	17

 

 

Введение

Kanban, как методология организации  разработки программного обеспечения приобретает все большую известность. Методология основана на оптимизации потока работ от идеи до поставки, и акценте на принципе «Точно-В-Срок» (Just-In-Time).

Появление термина Kanban связано с перечислением стандартных операций: мастера участков перечисляли выполняемые работы на бумаге и вывешивали их на видном месте рядом с такими же списками мастеров других участков.

Система Kanban была разработана и впервые в мире реализована фирмой «Toyota»[3]. В 1959 году эта фирма начала эксперименты с системой канбан и в 1962 году запустила процесс перевода всего производства на этот принцип.

В основе организации производства фирмы «Toyota» лежит годовой план производства и сбыта автомобилей, на базе которого составляются месячные и оперативные планы среднесуточного выпуска на каждом участке, основанные на прогнозировании покупательского спроса (период упреждения — 1 и 3 месяца). Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объёмы производства).

Постоянное использование философии «точно в срок» позволяет раскрыть не обнаруженные до сих пор дефекты. Так как запасы продукции и деталей могут скрывать проблемы на производстве, то при их уменьшении ежедневный контроль выявит, к примеру, неисправности или простои.

 

Понятие методологии Kanban

Kanban — это метод управления бережливыми производственными линиями (японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка»), использующий информационные карточки для передачи заказа на изготовление с последующего процесса на предыдущий.

Инструмент вытягивающей системы, который дает указание на производство или изъятие (передачу) изделий с одного процесса на другой. Применяется в Производственной Системе Toyota для организации вытягивания путем информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать работу. Система Kanban позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных мощностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки, распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки.

Kanban является составной частью этой системы производства «точно-во-время» (Just-in-Time-Production, JIT), которая предполагает синхронную поставку необходимого в производстве материала: поступление непосредственно в производство на рабочее место к необходимому времени, в необходимом количестве, с предписанным качеством и в соответствующей потреблению упаковке. В качестве средства передачи информации используются бирки, карточки, тара, электронное сообщение карточки (по-японски «канбан»), которые перемещаются между потребителями и производителями по принципу супермаркета (см.схему 1).

Схема 1. Управление производством с помощью канбан по принципу супермаркета

 

Цель метода - это реализация производства «точно-во-время» (JIT) на всех производственных линиях, чтобы обеспечивать снижение размеров материальных запасов на складах и несмотря на это гарантировать  высокую степень выполнения заказов в установленные сроки.

Предпосылкой упрощения коммуникации является однозначное обозначение информации на определенном носителе, в чем нуждаются и в каком количестве потребители. Если материал израсходован (или, например, запас достиг минимального уровня), только тогда, поставщик просит доставить новый материал. Этот запрос выдается через карточку Kanban, которая обязательно транспортируется с каждой поставкой материала и возвращается в начало для новой поставки. Если карточку получает производитель, он начинает изготавливать  необходимые детали. Когда запрошенное количество деталей произведено, Kanban-карточка прикрепляется к держателю транспортирующего оборудования и отправляется по определенным правилам на исходное место (см.схему 2).

Схема 2. Транспортировка карточки Kanban вместе с выполненным заказом.

 

Пример карточки представлен на схеме 3. 

 

 

 

 

 

Схема 3. Пример карточки с применяемыми обозначениями.

При применении карточек канбан должна быть гарантирована обзорность и безопасность системы. Карточки не должны теряться, и не должны смешиваться. Так как часто на рабочем месте применяются несколько различных карточек, имеет смысл внедрения доски канбан, на которой собираются карточки. Карточки, прибывающие к производителю, вставляются в управляющую доску. Когда вновь прибывшие карточки канбан дошли до поля «запуск», все собранные карточки соответствующего номера детали принимаются совместно используются для производства (см.схему 4).

Схема 4. Пример карточки с применяемыми обозначениями.

 

 

Ключевые компоненты методологии Kanban

Kanban включает в себя  три ключевых компонента, которые  его и определяют:

1. Ценности Kanban

Практические навыки Kanban берут свое начало в ценностях, являющихся Lean и Agile. Они таковы:

1. Уважение к людям:

• В центре методов Lean и TPS (Toyota Production System) лежит уважение к людям. Уважение к людям также подразумевает ответственность за свои действия, в то же время наделяет других компетентностью и возможностью выполнять те или иные действия и процессы.

• Уважение к людям позволяет делегировать задания, и управлять спросом, что очень важно для метода Kanban. Когда любой разработчик имеет возможность взять историю из накопившейся невыполненной работы и передвинуть ее в стадию разработки или проверки, это значит, что мы его уважаем, уважаем его умения, и именно мы даем ему это право и компетенцию выполнять подобного рода действия, выказываем таким образом наше уважение к этому человеку.
• Уважение к людям сближает эту ценность с «устойчивым ритмом» из Agile, также как и «Muri» из Lean. Если Вы уважаете свою команду, Вы не будете заставлять своих людей работать до смерти или подвергать любого работника на физически или морально невыполнимые задачи. Любой разработчик, менеджер или вся команда, выжатые как лимон, являются идеальным условием для краха любого рода. Kanban не использует подобные методы.

2. Смелость (мужество, храбрость):

• Одного уважения к людям недостаточно; как довольно точно подметил Kent Beck, для совершенствования или даже просто для исправления ошибок, нам необходима смелость. Когда менеджер, вице-президент или управляющее лицо совершает какую-либо ошибку, и некто ниже рангом замечает ее, необходимо иметь много смелости, чтобы указать на эту ошибку вышестоящему лицу.
• Союз смелости и уважения к людям располагают к эффективному делегированию полномочий и заданий, уместному управлению спроса и беспрерывному совершенствованию.

3. Умение сосредоточиться на ценности:

• Одной из ключевых целей Kanban является создание ценности. В сфере разработки ПО ценностью является создание работающего, высококачественного кода, что в свою очередь является частью Agile. Эта ценность предполагает собой исполнение обязательств перед клиентом, и это является целью наших усилий.
• Ценность находится в центре методов Lean и TPS (Toyota Production System), но часто эта ценность располагается на другой стороне медали и состоит в ликвидации лишних затрат (отходов) или "Muda". В японском языке «Muda» олицетворяет собой все, что не представляет собой ценности для процесса или потока. Ликвидируя лишние затраты, мы оптимизируем создание ценности.

4. Общение и совместная работа:

• Общение и совместная работа являются ключевым звеном в командной работе. Одна ценность не может полноценно функционировать без другой, поэтому мы их и объединили. Для того чтобы добиться успеха, нам не только нужно быть услышанными и понятыми (что достигается путем правильного общения), но и уметь работать с другими в команде для создания ценности.
• Без совместных усилий Kanban потерпит крах. Честно говоря, почти каждый бизнес, где работа сообща и совместно не является одним из главных приоритетов, рано или поздно терпит крах.

5. Целостный или системный подход к изменениям:

• Теория глубинных знаний Доктора Деминга и  Теория Ограничений Э. Голдратта напоминает нам, что ни одна часть системы не может сама по себе принести тотального улучшения. Нам необходимо понять идею о целостном взгляде на систему и использовать его. Ключевой частью системы являются люди, не только как трудовые ресурсы, но и как полноценные личности, заставляющие всю систему работать.

2. Kanban согласен с этой точкой зрения и направляет свои усилия туда, где это требуется. Понимание целостности системы является фундаментальным в процессе постоянных и успешных изменений.,

2. Практические навыки Kanban

Ценности  Kanban приводятся в действие с помощью следующих 4-х ключевых практических навыков:

1. Визуализация рабочего потока:

• Выполняя мыслительную работу, к примеру, разработку нового метода, дизайн пользовательского интерфейса, создание бизнес-репорта, большую её часть видеть невозможно. Это значит, что результат наших усилий намного меньше, чем сами потраченные усилия, т.к. мы не видим самого объёма проделанной работы.

• Kanban имеет решение для данной проблемы: Kanban boards - визуальное представление потока работы, показывающее количество рабочих процессов, перемещающихся от стадии разработки до стадии готовности.

• Такая практика Kanban облегчает совместные командные усилия, а также обеспечивает прозрачность процесса и работы, осуществляемой командой разработчиков. Управляющий проекта легко видит статус того или иного задания, стоящего перед командой, член команды - свое влияние на проект.

• Визуализация рабочего процесса не ограничивается лишь досками Kanban: Вы также можете использовать вывески, диаграммы, которыми команда разработчиков сможет воспользоваться в своей собственной рабочей среде, к примеру, дэшборд, графиками производительности или другими показателями информации.

1. Использование в руководстве командного подхода:

• Без лидера в команде невозможно достичь чего-то стоящего, за исключением того случая, когда компания представлена лишь одним человеком.

• Несмотря на то, что Kanban начинает работать с того места, где Вы находитесь сейчас, без изменения названия должностей и ролей в организации, Kanban не может полноценно работать и приносить пользу, если у Вас нет команды разработчиков.