Кризис в туристической отрасли или сгоревшие путёвки

                                

 

 

                                                         РЕФЕРАТ

по дисциплине: «Экономика организации

(предприятия)»

на тему: «Кризис  в  туристической  отрасли  или  сгоревшие  путёвки.»

 

 

 

 

                                                                                Выполнил:

Студент 2 курса, гр. ЭБ-1304

                                                

                                                 

 

                                              

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………..3

Глава 1. Анализ туристического рынка…………………………………4

1. Анализ положения туристического рынка в 2009- 2012г……….4
2. Создание отраслевой ассоциации  «Турпомощь»………………..8
3. Причины краха туроператоров в 2014г…………………………...10

Глава 2. Туристическая фирма или финансовая пирамида…………….13

      1) Нева, сфинксы, пирамиды…………………………………………13

      2) Сам себе турист ……………………………………………………14

      3) «Белый» платит дважды……………………………………………15

      4) Пирамида на песке………………………………………………….16

Заключение…………………………………………….…..……………….17

Список использованных источников……………..………………………18

 

 

 

 

 

 

 

                                               Введение

 

Лето стало для туристического рынка «чёрным»: туроператоры объявляли о несостоятельности. Не устояли даже «Нева» и «Лабиринт». В чём ошиблись опытные игроки и на что они потратили деньги туристов?

Уже через несколько дней после краха турфирмы «Нева» с улиц Петербурга исчезли её логотипы- триколор в форме буквы N: ни одной вывески, ни одного указателя, хотя только франчайзинговых  агентств турфирмы в городе было около 60. «Начальство заставило снять любые упоминания»,-пояснила сотрудница местной турфирмы.

Перед временным офисом страховщика «Невы», компании «Восхождение», стоят сотни людей.  Они ждут своей очереди, чтобы подать заявления на возмещение ущерба.  «Мы записались вчера, сегодня до нас дойдет очередь», - рассказывал кому-то по телефону парень.  Слышались реплики -  «Я уточняла у коллег, они сказали, что компания надежная... Но она и была надежной».

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Анализ туристического рынка.

1) Анализ положения туристического рынка в 2009- 2012г.

 

«Нева» была основана в Петербурге в 1990 году, и местные жители всегда составляли большую часть ее клиентов. Из-за остановки работы  туроператора в середине июля 16,5 тыс. человек не смогли воспользоваться купленными турами. Еще 6,5 тыс. туристов в тот момент находились за границей.  Петербургский фотограф Татьяна Мейснер с другими туристами записала на острове Родос видеообращение к президенту РФ Владимиру Путину: у них были не оплачены отели и обратные билеты.  Туристы, видимо, вспомнили, как президент спасал попавших в подобную ситуацию клиентов « Ланты-тур вояж»: он поручил госбанку ВТБ дать туроператору кредит на $ 7млн. Туристов вывезли, но «Ланта- тур» была признана банкротом.

В попытке разобраться с тем, что же происходит с бизнесом выездного туризма в нашей стране, «Эксперт» обратился к вице-президенту Ассоциации туроператоров России (АТОР), генеральному директору «НТК-Интурист» Виктору Тополкараеву. Он подтвердил опасения общественности: воронка кредитной зависимости и демпинга затягивает рынок. Если регулирующие органы не примут решения, которые могли бы нормализовать ситуацию, отрасль может оказаться на пороге системного кризиса.

Большая часть игроков рынка — добропорядочные компании, ведущие бизнес по всем правилам, заботящиеся о своей репутации и о клиентах. Но соглашусь, что на рынке уже много компаний, работающих по принципу финансовой пирамиды. Вообще, практика контрактных отношений туроператора со своими контрагентами в виде отеля и авиаперевозчика — это общепринятая мировая норма. Оплата обычно происходит в течение 30–60 дней после оказания услуги. Для того чтобы лучше понять, как действует эта система, нужно взглянуть на ситуацию в ее историческом развитии. Российская отрасль выездного туризма начала формироваться в начале 1990-х, когда рухнул железный занавес. На мировом рынке нас тогда никто не знал, ни о каких контрактных отношениях не могло быть и речи. Туроператор обычно приезжал в отель вместе с группой туристов и чемоданом денег, все отношения строились на условиях полной предоплаты. Ситуация стала меняться в конце 1990-х — начале 2000-х. В это время начался бурный рост туристического рынка — он прирастал на 20–30 процентов ежегодно. Российским туроператорам стали доверять, российские туристы оказались привлекательной аудиторией. Страны массового отдыха уже сами старались привлечь партнеров из России, помочь им увеличить потоки; отношения между российскими и западными контрагентами становились все лояльнее. Впрочем, все контракты с отелями очень индивидуальны. Новый отель, заинтересованный в партнерах, предлагает более мягкие условия по срокам оплаты, по размеру депозита. А давно известный российским туристам отель с устойчивой положительной репутацией может выдвигать очень жесткие условия. В любом случае на нашем рынке практика контрактов с отсрочкой платежей уже вошла в норму. Оборотные средства туркомпании тратили на развитие, наращивали свои доли на растущем рынке — вкладывали в рекламу, маркетинг, в привлечение новых отелей, новых агентов по продаже путевок, в развитие новых для себя туристических направлений. В случае возникновения кассовых разрывов использовались кредиты — банки давали достаточно средств под оборот компании, по 10–20 процентов от суммы оборота. Уровень доходности при таком агрессивном поведении и высокой конкуренции за клиента в 2000-х годах составлял в среднем по рынку 3–4 процента. Для того чтобы увеличивать доходы, нужно было наращивать продажи, все больше вкладывать в развитие, все агрессивнее конкурировать за клиента, по большей части низкой ценой. В какой-то момент агрессивно растущим компаниям стало не хватать привлеченных цивилизованным путем финансовых ресурсов. Тут и возник соблазн воспользоваться клиентскими деньгами для покрытия возрастающих кассовых разрывов. При этом зачастую бурный рост объемов бизнеса по массовым направлениям существенно превышал рост платежеспособного спроса и обеспечивался только ценовым демпингом. Ситуация все больше накалялась, но схема работала стабильно, практически без сбоев, пока рынок продолжал бурно расти — вплоть до кризиса 2008 года.

— Обо что споткнулись в кризис — уменьшился спрос?

— Нет, даже не это было главным. Как ни парадоксально, но 2009 год в плане доходности был для турбизнеса одним из самых лучших, маржа достигала пяти процентов. Произошло следующее. Участники рынка, испугавшись схлопывания спроса, стали вести себя очень осторожно, забыв на время об агрессивном развитии. Почти все резко сократили объемы бронирования номеров в отелях, авиарейсов (чартеров) или блоков мест на регулярных авиарейсах. Количество туров резко сократилось, туристы раскупали их как горячие пирожки, туркомпании даже сумели немного повысить цены, рентабельность возросла. И уже в 2010 году наступила эйфория — игроки рынка решили, что спрос сохранился, к тому же увеличилось количество ранних бронирований туров, возникло ощущение некоего отложенного спроса. Операторы снова сильно нарастили объемы бронирования в отелях и у авиаперевозчиков. И тут началось: революция в Тунисе, вулкан в Европе, акулы в Египте, наводнение в Таиланде, под конец года банкротство «Капитал-тура», и все это на фоне роста цен на топливо и авиаперевозки. Все эти факторы негативно влияют на потребительский спрос, который в начале года турфирмы сильно переоценили. Далее, надо отметить, что контракты туроператоров с авиаперевозчиками в нашей стране довольно жесткие: забронированные места и рейсы ты должен оплатить в любом случае, отправляешь ты туристов в затопленный Таиланд или нет. На Западе, к примеру, существует практика, когда 10–20 процентов брони мест ты сможешь снять без финансовых потерь, еще какой-то существенный блок — со штрафными санкциями, но ты не теряешь всех денег. Для понимания уровня убытков в нашей стране: объем брони у серьезных туроператоров составляет от пяти тысяч кресел в неделю. При цене кресла, условно, от 400 до 500 долларов размер прямых потерь в случае чрезвычайных ситуаций (которые по контракту с авиаперевозчиком тем не менее не являются форс-мажорами) может достигать десятков миллионов долларов в месяц. Я не могу винить авиаперевозчиков — это их бизнес, они тоже планируют свою деятельность под заявки туроператоров, покупают новые самолеты, открывают новые линии, вводят регулярные рейсы. Их можно понять, им тоже невыгодно оставлять свои самолеты на «бетонке». И я считаю, что для изменения ситуации, в которой оказалась отрасль, следует пересмотреть условия взаимоотношений с авиаперевозчиками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2)  Создание отраслевой ассоциации  «Турпомощь».

 

Из-за громких банкротств «Капитал тура» в 2010 году и «Ланты-тур» в 2012-м пострадали около 15 тыс.человек. Но на туристическом рынке после этого ничего принципиально не изменилось: была только создана отраслевая ассоциация «Турпомощь». 

Очевидно, что создание «Турпомощи» - радикальный шаг правительства, но он был неизбежен после череды громких банкротств. Необходимость создания инструмента по разрешению подобных ситуаций, включая возможную эвакуацию туристов из-за рубежа, была очевидна. Кстати, РСТ еще в 2011 году выдвинул и поддержал идею создания системы коллективной безопасности, в том числе компенсационного фонда для помощи туристам. Мы считаем, что фонд – единственно возможный сегодня формат, в рамках которого можно аккумулировать ощутимые ресурсы, сопоставимые с расходами в случае банкротства участника рынка. Но рынок не без оснований обеспокоен тем, чтобы взносы в фонд были посильные и справедливые, увязанные с реальными рисками. Чтобы собранные средства не растратили через аффилированные структуры, чтобы использовались они эффективно - только в случае крупных потребительских конфликтов и затем возмещались фонду их виновниками и/или страховыми компаниями. 

Сейчас в «Турпомощь» вступили уже почти 400 туркомпаний. Коль скоро они выжили на нашем непростом рынке, народ это закаленный, все повидавший. И просто так при голосовании на общем собрании навязать ему ничего не удастся. Последнее слово все равно будет за ними. Главное - не превращать все в популистское шоу, но и не пытаться диктовать чью-то волю. Надо выбрать Наблюдательный совет из представителей всех туроператорских «сословий», но такой по составу, чтобы его члены не пиарились, а могли отстаивать свою точку зрения и оперативно принимать ответственные решения. Тогда и средства фонда не будут транжириться, и туристам, если что, помогут, а главное - партнерство будет стараться предотвратить возникновение критических ситуаций.

Задача «Турпомощи» - помогать туристам. Сейчас надо решить непростую задачу - найти консенсус между бизнесом и властью, в чем обе стороны заинтересованы. Гораздо сложнее достичь согласия внутри самого туроператорского сообщества.

 

 

3) Причины краха туроператоров в 2014г.   Внезапное и неожиданное банкротство сразу нескольких туристических фирм было вызвано, как легко догадаться, вполне понятной причиной. Причина эта лежит на поверхности, или, точнее, светится на всех информационных табло, развешанных по городам нашей страны. И можно только удивляться, что руководители турфирм не обратили на нее никакого внимания, и не перестроили свою политику, хотя времени для этого у них было более, чем достаточно. Эта хорошо понятная причина банкротства называется очень просто — девальвация рубля. Именно из-за нее туристические фирмы были вынуждены в этом сезоне поднять цены на туры за границу, и поэтому не смогли набрать нужного количества клиентов. После чего им пришлось зафиксировать убытки и прекратить свою деятельность. Хотя девальвация послужила основным факторов крушения туристических компаний, тем не менее, надо отметить, что техническая возможность банкротства заложена в самой модели туристического бизнеса. Дело в том, что по существующему порядку туристические фирмы заранее, еще до начала сезона, должны бронировать (выкупать) номера в гостиницах, в которые они отправят своих клиентов, и места в самолетах, на которых клиенты будут доставлены к местам отдыха, а потом вывезены обратно. Естественно, никакая компания не может заранее определить, сколько клиентов к ней придет, поэтому всегда существует риск, что часть номеров в отелях и кресел в самолетах останутся пустующими. И поскольку они оплачены заранее, хотя и по выгодным оптовым ценам, при нехватке нужного количества клиентов компании будут нести убытки. Эта ситуация отчасти напоминает положение, которое иногда возникает в промышленности, когда какое-нибудь предприятие, закупив сырье впрок, не может его переработать из-за нехватки заказов на готовую продукцию. Правда, в стабильной ситуации избыток номеров все равно можно пристроить, продавая туры с большими скидками («горящие путевки»), или перепродав забронированные номера и кресла другим туристическим компаниям, у которых, наоборот, избыток клиентов. Тогда компания с маленькой клиентской базой, хоть и не получит прибыли, но зато и не понесет убытков. Но сейчас ситуация оказалась нестабильной, так как сокращение потока туристов коснулось всех компаний, и перепродавать номера в отелях и кресла в самолетах оказалось некому. Поскольку сезон еще не закончился, трудно понять, насколько снизился общий объем поездок на отдых за границу и, соответственно, количественно определить степень их зависимости от глубины девальвации. Но определить границы, в которых может произойти это сокращение, можно уже сейчас. Как нам уже неоднократно приходилось писать, расходы российских граждан на поездки за рубеж давно стали самой быстрорастущей статьей платежного баланса. Вместе с ростом количества выезжающих на отдых росли и денежные суммы, израсходованные на иностранных курортах. И этот денежный поток, к сожалению, не компенсировался встречным потоком от туристов, приезжающих в Россию.   Как хорошо видно из этой таблицы, при практически постоянных расходах иностранных туристов, приезжающих в Россию, расходы российских граждан за границей росли бешеным темпом, и за четыре года (с 2010 по 2013 год) увеличились в два раза. И вот этот очень быстрый рост расходов на поездки за границу сыграл не последнюю роль в наступлении валютного кризиса начала 2014 года. Спрос на валюту для оплаты расходов за границей постоянно рос, а предложение валюты, хотя и оставалось очень высоким, все же оставалось на прежнем уровне. Поэтому возник разрыв между спросом и предложением, который и привел к девальвации рубля. А девальвация, в свою очередь, привела у росту цен на товары и услуги иностранного происхождения, и отсекла от них достаточно большое количество покупателей, что и привело, в частности, к финансовым трудностям туристических фирм. Естественно, в сложившейся ситуации не может не возникнуть вопрос: а можно ли было избежать краха туристических компаний и связанных с ними неприятностей для клиентов? Как можно предположить, негативного развития событий можно было бы избежать, если бы руководители туристических компаний осознали, что спрос на их услуги может не только расти, но и сокращаться — в полной зависимости от соотношения цен на их услуги и доходов их клиентов. Руководители туристических компаний, привыкшие за несколько лет к постоянному росту потока туристов, видимо, не могли себе представить, что этот поток может сократиться. Однако он сократился, так как рост цен на туры из-за девальвации отсек часть спроса. Разумеется, если бы руководители турфирм уловили эту нехитрую связь между девальвацией рубля, ростом цен на путевки и падением спроса клиентов, то тогда им было бы гораздо легче подготовиться к падению этого спроса. Хотя, конечно, доходы туроператоров все равно бы сократились, но это сокращение не привело бы к краху.

 

Глава 2.  Туристическая фирма или финансовая пирамида.

1) Нева, сфинксы, пирамиды.

 

После краха «Лабиринта» премьер министр России Дмитрий Медведев сравнил российских туроператоров с МММ, а следственный комитет РФ завел уголовные дела по факту мошенничества. Основные подозреваемые- владельцы компаний, приостановивших работу. Хотя туроператоры работают по принципу пирамиды много лет, чиновники серьезно обеспокоились этим только теперь.

Турфирмы получают деньги от клиента сразу, но путевку обычно оплачивают только перед поездкой: Чартерные авиабилеты – за несколько дне до вылета, гостиницу – перед заселением. Крупные туроператоры часто работают с партнерами в долг. Новые клиенты оплачивают поездки тех, кто пришел раньше них. Свободные деньги турфирмы вкладывают в рекламу, развитие бизнеса, нередко демпингуют, продавая туры себе в убыток и рассчитывая. Если прогноз по текущим продажам не оправдывается, вся схема рушится как карточный домик.

Туроператоры остановившие работу этим летом винят в падении продаж рост курса валют, украинский кризис, запрет на выезд силовиков за границу, увеличение количества самостоятельных путешественников. Но внешними обстоятельствами их проблемы, естественно , не исчерпываются: у каждой рухнувшей компании есть свои скелеты в шкафу.Одна из многочисленных проблем «Невы»- интернет-проект для привлечения самостоятельных путешественников, на которые компания потратила миллионы долларов, но так и не смогла довести до конца.

 

2)  Сам себе  турист .

 

Пакетные туры на популярных направлениях стоят в среднем на 30% меньше самостоятельных путешествий, так как туроператоры получают у отельеров и перевозчиков скидки за «объем». Но российские потребители становятся всё более взыскательней, хотят осваивать новое направления, формировать маршруты по своему вкусу. Чтобы удержать таких клиентов, некоторые туроператоры разрабатывают для них платформы динамического пакетирования. Подобным проектом занималась и «Нева» . Создавали проект около года, потратили уму денег, но неизвестно сколько ещё потребуется. Решили проект заморозить. Конкуренты оказались проворнее. «Нева» заморозив проект, ушла на дно с сопоставимыми долгами: компания должна была банкам и зарубежным партнерам $12 млн. помимо неудачного ИТ- стартапа, у «Невы» были и другие скелеты в шкафу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3)  «Белый» платит  дважды.

 

В 2004-2008 годах «Нева» процветала, как, впрочем, и весь рынок. В  2006 году блокпакет «Невы» купил немецкий фонд «Квадрика капитал». Фонд вложил в компанию около  $10 млн.