Комбинирование и диверсификация производства

Данную формулу  можно представить и в более упрощенном виде:

 

,

т. е. комбинирование позволяет получить экономический  эффект за счет снижения себестоимости  продукции ДС, снижения транспортных расходов (ЛЗ ), снижения удельных капитальных вложений (ДК) и экономии капитальных вложений (ДК), необходимых на развитие добывающих отраслей, если бы не осуществлялся процесс комбинирования производства[5, с. 78-81].

Кроме того, комбинирование – один из способов диверсификации производства, что в условиях рыночных отношений приводит к снижению риска банкротства предприятия.

Таким образом, развитие комбинирования на предприятии  является одним из действенных направлений для увеличения выпуска продукции, улучшения использования всех ресурсов предприятия, снижения себестоимости продукции и увеличения прибыли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ

 

 

Развитие экономических  отношений в последнее время  вновь вызвало интерес к проблеме управления диверсификацией так как промышленным предприятиям невозможно добиться конкурентных преимуществ не определившись с механизмом диверсификационных преобразований в производстве и не оценив последствия принимаемых решений. Принципиально новые производственные условия связанные с диверсификацией постоянная изменчивость конкурентной рыночной среды определяют необходимость решения ряда задач по управлению предприятием в период проводимой диверсификации.

В настоящее время в  научной литературе еще не сформировано однозначное определение такого сложного и многогранного понятия как диверсификация. Отечественные и зарубежные ученые трактуют это понятие по-разному, что связано с различным пониманием процессов диверсификации протекающих в тех или иных отраслях в разных странах. В экономическом словаре под ред. А.И. Архипова диверсификация рассматривается как «рассредоточение капитала между различными объектами вложений с целью снижения экономических рисков» [9, стр. 169].

Е.Е. Румянцева определяет диверсификацию как общую деловую  практику направленную на расширение номенклатуры товаров и услуг и или географической территории для того чтобы рассредоточить риск и снизить зависимость от цикличности бизнеса» [1, с. 66-67].

По мнению А.Н. Петрова  диверсификация представляет собой  в самом общем виде расширение номенклатуры товаров производимых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства проникновения в другие отрасли.

Стратегией  диверсификации называют освоение новых  товарных рынков, выпуска новых товаров, оказания новых видов услуг. Стратегия диверсификации обычно подразумевает не только внесение разнообразия в товарные группы или группы услуг, но и распространение деятельности предприятия на новые, не пересекающиеся с уже освоенными предприятием сферы хозяйственной деятельности.

Иначе говоря, стратегия диверсификации – система мер, которую предприятие использует, чтобы исключить зависимость экономической эффективности бизнеса от одной товарной группы или одного стратегического направления деятельности. Стратегия диверсификации разрабатывается так, чтобы разрабатывать новые виды продукции одновременно с вхождением на новые товарные рынки.

Диверсификация – это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов, она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии [4, с. 408-410].

Диверсификация  производства – одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.

Стратегия диверсификации целесообразна, если:

• сужаются возможности развития текущего бизнеса;
• открываются новые возможности;
• можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;
• происходит сокращение издержек производства;
• присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и  прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:

• привлекательности отрасли;
• затраты на вхождение в отрасль;
• дополнительные преимущества (эффект синергизма).

Основные направления  диверсификации представлены на рис. 2.1. Критерием выбора является принцип взаимодействия стратегических зон хозяйствования, далее СЗХ.

 

 

Рисунок 2.1 – Основные направления диверсификации

 

Несвязанная диверсификация (конгломератная) рис.2 предполагает отсутствие очевидных связей СЗХ с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках. Выбор СЗХ в этом случае осуществляется по следующим признакам:

• капитал вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет относительно невысокие затраты на вхождение;
• выбор делается в пользу СЗХ с быстрым финансовым ростом;
• реализация происходит через приобретение СЗХ, а не их создание;
• несвязанная диверсификация не требует пересмотра пока поддерживается стабильный рост прибыли компании.

Конгломератная  диверсификация, обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.2 – Несвязанная диверсификация.

 

Несвязанная диверсификация (рис. 2.2) подразумевает, что различные бизнесы компании никак не связаны между собой, то есть не имеют пересечений в каких-либо аспектах деятельности бизнесов, либо эти пересечения ничтожно малы. Основным аргументом в пользу несвязанной диверсификации является возможность распределения финансовых ресурсов корпорации по различным рынкам и отраслям, снижая, таким образом, риски, связанные с упадок на каком либо отдельном рынке или в отдельной отрасли [7, с. 164-166].

Таким образом, диверсификация в неродственные  отрасли обладает рядом преимуществ, среди которых повышение внешней гибкости, относительная финансовая стабильность и максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании.

Несмотря на преимущества, стратегия несвязанной  диверсификации является одной из сложных  для реализации, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, например, размера конгломерата и квалификации менеджеров высшего уровня. Кроме того, несвязанная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ и имеет высокий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием.

Связанная диверсификация (концентрическая) (рис. 2.3) – новая область деятельности компании, связанная с существующими СЗХ посредством стратегических соответствий (совпадений звеньев цепочки ценности), которые приводят к достижению эффекта синергизма и являются основой для формирования и использования конкурентного преимущества.

 

 

Рисунок 2.3 – Связанная диверсификация.

 

Выделяют следующие стратегические соответствия:

• маркетинговые (единый клиент, географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, торговые марки);
• производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);
• управленческие (единые системы управления и обучения).

Возможны два  варианта реализации связанной диверсификации:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующая СЗХ остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке либо в других сильных сторонах компании;
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим.

Нередко компании реализуют один из вариантов смешанного типа диверсификации:

• портфель состоит из множества связанных и несвязанных СЗХ;
• портфель состоит из нескольких несмежных групп связанных СЗХ (в портфеле присутствуют несвязанные СЗХ, но в рамках каждой отрасли существует связанная диверсификация).

При решении  вопроса о диверсификации компании следует учитывать два аспекта (табл. 2.1).

 

Таблица 2.1 – Критичные факторы при выборе стратегии диверсификации.

 

Стратегия диверсификации	Пути реализации	Источники затрат на управление
Связанная	Внутренний рынок капитала, реструктурирование, передача искусств, распределение ресурсов	Число СЗХ, Координация между СЗХ
Несвязанная	Внутренний рынок капитала, реструктурирование	Число СЗХ

 

 1 Диверсификации осуществляется следующими путями:

• через внутренний рынок капиталов (функции фондового рынка);
• реструктурированием, с целью поддержки трудноуправляемых СЗХ в активизации деятельности;
• передачей специфических искусств между СЗХ;
• разделением функций (ресурсов) для достижения синергизма.

Часто несвязанная  диверсификация реализуется путем  приобретения: предпочтение отдаются компаниям с заниженной стоимостью.

2 Стоимость управления диверсифицированной компанией складывается из двух составляющих: стоимости управления в каждой СЗХ и стоимости по координации СЗХ. Результат управления связанными и несвязанными СЗХ, представлен в табл. 2.2

 

Таблица 2.2 – Результат управления связанными и несвязанными СЗХ

 

Вид диверсификации	Результат	Содержание
Связанная диверсификация	Доходы	Доходы от каждой СЗХ Доходы от синергизма
	Расходы	Расходы по каждой СЗХ Расходы на координацию СЗХ
Несвязанная диверсификация	Доходы	Доходы от каждой СЗХ
	Расходы	Расходы по каждой СЗХ

 

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной  диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации может быть создание стратегического альянса между  двумя или более компаниями в  области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых  возможностей бизнеса. Таким образом, любая компания создает стратегию диверсификации, максимально соответствующую ее ситуации и отношению к риску.

Имеется мало оснований утверждать о наличии систематической связи между стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек[7, с. 218-220].