Анализ внутренней среды предприятия розничной торговли на примере ООО "Венге" торговый павильон «100 мелочей»

    Основными задачами анализа финансовых результатов  деятельности являются:

    систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

    определение влияния как объективных, так и субъективных факторов на объем реализации продукции и финансовые результаты;

    выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;

    оценка  работы предприятия по использованию  возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рентабельности;

    разработка  мероприятий по использованию выявленных резервов.

    Основными источниками информации при анализе  реализации продукции и прибыли являются накладные на отгрузку продукции, данные аналитического бухгалтерского учета по счету 46, 47, 48 и 80, финансовой отчетности ф.2 "Отчет о прибылях и убытках", ф.5-ф "Краткий отчет о финансовых результатах", а также соответствующие таблицы плана экономического и социального развития предприятия.

    В анализе состава и динамки балансовой прибыли используются следующие показатели прибыли:

    балансовая  прибыль, прибыль от реализации продукции, работ и услуг, прибыль от прочей реализации, финансовые результаты от внереализационных операций, налогооблагаемая прибыль, чистая прибыль.

    Балансовая  прибыль включает финансовые результаты от реализации продукции, работ и услуг, от прочей реализации, доходы и расходы от внереализационных операций.

    Налогооблагаемая  прибыль представляет собой разность между балансовой прибылью и суммой налога на недвижимость, прибыли, облагаемой налогом на доход (по ценным бумагам и от долевого участия в совместных предприятиях), прибыли, полученной сверхпредельного уровня рентабельности, изымаемой полностью в бюджет, затрат, учитываемых при исчислении льгот по налогу на прибыль (мероприятия по ликвидации последствий катастрофы на ЧАЭС, природоохранные и противопожарные мероприятия, содержание детских оздоровительных лагерей, домов престарелых и т.д.).

    Чистая  прибыль - это та прибыль, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, экономических санкций и отчислений в благотворительные фонды.

    В процессе анализа необходимо изучить  состав балансовой прибыли, ее структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли следует учитывать инфляционные факторы изменения ее суммы. Для этого выручку корректируют на средневзвешенный индекс роста цен на продукцию предприятия в среднем по отрасли, а затраты по реализованной продукции уменьшают на их прирост в результате повышения цен на потребленные ресурсы за анализируемый период.

      SWOT-анализ

    Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

    Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и  так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое  взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

    Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

    Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

    Суммируя  вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

    Сначала, с учетом конкретной ситуации, в  которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

    Слева выделяются два раздела (сильные  стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

    На  пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

    Кроме SWOT-матрицы в анализе также  используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 2. Анализ внутренней среды ООО «Венге» (на примере торгового павильона «100 мелочей»)

    2.1. Технико-экономическая  характеристика торгового  павильона «100 мелочей» 

    Общество  с ограниченной ответственностью «Венге» торговый павильон «100 мелочей»  было зарегистрирован 8 ноября 2007 года и учрежден одним физическим лицом. Правовое положение фирмы определяется Гражданским кодексом РФ. ООО "Венге" является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на его местонахождение; расчетные счета. Общество приобрело право юридического лица с момента его регистрации в государственных органах.

    ООО  "Венге" создано в целях получения прибыли, развития и расширения инфраструктуры рынка города и области.

    Деятельностью данного предприятия является розничная торговля хозяйственными товарами

    Уставный  капитал предприятия составляет 50 тысяч рублей.

    Согласно  штатному расписанию на предприятии занято 4 человека:

• директор;
• бухгалтер;
• старший продавец;
• продавец;

    Средняя заработная плата составляет 10000 рублей.

      Закуп товаров осуществляется на основании прямых договоров с производителями России. Ассортимент продукции на предприятии составляет более 1000 наименований.

            Важнейшим показателем, отражающим конечные финансовые результаты деятельности предприятия, является рентабельность.

Уровень рентабельности определяется отношением суммы валовой прибыли к сумме  основных фондов и нормируемых оборотных средств, находящихся в распоряжении предприятия, и называется рентабельностью собственного капитала:

где Р_к – уровень рентабельности собственного капитала, %;

П_вал – валовая прибыль;

 – среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб;

 – среднегодовая величина нормируемых оборотных средств, тыс. руб.

Р_к = (480000 руб∕ 350 тыс.руб. ∙2400 тыс.руб.) ∙ 100 = 57,1% 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2.Оценка переменных внутренней среды торгового павильона

«100 мелечей»

      Цели

- развитие  рынка хозяйственных товаров  города Улан-Удэ;

- расширение  розничной сети и открытие  новых торговых точек;

- продвижение  товаров отечественного производителя;

- получение  прибыли.

      Структура организации

      Директор  – является владельцем организации. Руководит всеми видами деятельности. Координирует работу всей организации, занимается привлечением новых партнеров, заключает договора.

     Бухгалтер – ведет всю финансовую деятельность организации, осуществляет бухгалтерский  учет, предоставляет ежеквартальные отчеты в налоговую инспекцию, пенсионный фонд, фонд социального страхования.

     Старший продавец – занимается продажей товаров, осуществляет приемку товаров по количеству и качеству.

     Продавец  – ведет продажу товаров.

     Задачи

- увеличение  товарооборота;

- привлечение  наибольшего количества покупателей;

- оптимизация  ассортимента с целью более  полного удовлетворения потребностей  покупателей;