Экономических отношений на транспорте

Для сравнения приведем определение бизнес-проекта, как проекта, основной целью которого является извлечение прибыли путем продажи или сдачи в аренду результата проекта стороннему лицу или организации.

Типовой жизненный цикл проекта развития подобен жизненному циклу любого проекта. Характерными отличиями могут быть:

• «Размытость» границ фаз, стадий;
• Большее количество вариантов, чем у проектов бизнеса;
• Проблемы с типизацией жизненного цикла;
• Большое число возможных точек возврата;
• Неопределенное начало и окончание проекта, содержание. В качестве примера приведем два варианта жизненных циклов
• разных проектов развития. Проект вывода на рынок нового продукта. который включает:
• • инициирование идеи продукта, услуги (на основе анализа потенциального рынка и определения рыночных потребностей);
• обоснование идеи и формализация идеи в виде документа;
• дальнейший анализ идеи, определение стратегии;
• создание концепции проекта;
• создание плана проекта и проектной документации;
• непосредственно разработка и создание продукта, услуги;
• пробное внедрение на рынок;
• апробация или тестирование;
• сдача результата проекта руководству материнской компании;
• оценка всех результатов, закрытие финансовой документации,
• ликвидация офиса проекта и т. д. Проект внедрения проектного управления в компании:
• предложение идеи внедрения на основе анализа состояния компании;
• формализация идеи;
• проведение поиска подрядчика — консультационной компании;
• предварительное обследование текущих бизнес-процессов компании;
• • определение потребностей и стратегии проекта внедрения;
• представление предложений, апробация, экспертиза, утверждение концепции внедрения компанией-заказчиком;
• разработка основных компонентов проекта внедрения и подготовка к его реализации;
• формирование команды;
• разработка основного содержания проекта;
• структурное планирование, организация и проведение согласования с функциональными руководителями;
• заключение контрактов с основными исполнителями;
• представление проектной разработки;
• получение одобрения на продолжение работ;
• организация выполнения внедренческих работ и достижение целей проекта;
• сдача результата проекта заказчику;
• подведение итогов, закрытие проекта.

2. Организационное  построение управления проектами  развития

Классические подходы к управлению проектами включают следующие элементы организационного построения управления:

• управление отдельным проектом
• управление проектной деятельностью на уровне предприятия
• внутренняя методологическая поддержка

Все указанное находит свое отражение и в организационной структуре управления проектами развития. Управление отдельным проектом развития – руководитель проекта (как выделенный, так и по совместительству), Управляющий совет, куратор, рабочая группа, включая администратора, экспертов по предметной части проекта, и других членов.

Использовать выделенного руководителя проекта целесообразно лишь в случаях крупных проектов развития, касающихся более 2х подразделений. Это обеспечивает объективность руководителя, который не лоббирует интересы какого-либо подразделения. Интересным вариантом полного участия может быть использование специально выделенных сотрудников, собранных в специальную группу, занимающейся развитием в целом. Условно ее можно назвать группой развития, блоком развития. Совмещение возможно для не очень крупных проектов, кроме того, при этом можно руководить несколькими проектами сразу. Жесткая регламентация управления, официальное анонсирование проекта, мотивация позволят в такой ситуации эффективно руководить проектом развития. Очень важным является взаимодействие с функциональным руководителем руководителя проекта для снижения конфликтов совместительства.

Управляющий совет проекта – коллегиальный внутренний по отношению к проекту орган оперативного управления, включающий руководство проекта, куратора, представителей подрядчиков, иных участников по согласованию. Он создается на время проекта и расформировывается после. Работа управляющего совета организуется на основании положений устава или специально разработанного регламента. Специфика вопросов, организация взаимодействия определяется конкретным проектом. При наличии нескольких одновременно идущих проектов с близкой спецификой, возможно формирование управляющего совета портфеля или программы.

Куратором проекта является представитель руководства фирмы, который осуществляет общий надзор за выполнением проекта и оказывает всестороннюю поддержку проекту в фирме и вне ее. Куратор не имеет полномочий изменения ресурсного обеспечения проекта. Как правило, достижение целей проекта входит в зону функциональных интересов куратора, поэтому он, как никто другой в руководстве фирмы заинтересован в результативном завершении проекта. Куратор проекта обычно отвечает за решение проблем проекта, выходящих за рамки полномочий руководителя проекта. Мотивация куратора строится либо на его жизненном интересе к результату проекта, либо на материальном бонусе после успешного окончания проекта. В смету проекта развития, затраты на куратора входить не должны.

Администратор, секретарь проекта, делопроизводитель, привлекаемые функциональные специалисты и в ряде случаев представители подрядчиков, поставщиков составляют команду или рабочую группу проекта – группу, на которую возложено выполнение конкретных задач в рамках проекта с полным или частичным отрывом от основной деятельности, обладающую необходимой компетенцией и привлеченную к работе на весь срок проекта или его большую часть. Рабочая группа формируется, как и в случае руководителя, либо на основе совместительства, либо как освобожденные сотрудники. Критериями является значимость и размер проекта.

Управление проектной деятельностью на уровне предприятия – стратегический комитет или инвестиционный комитет, проектный комитет, руководитель предприятия, куратор всех проектов развития, офис развития, служба качества;

Проектный комитет или его аналог – это назначенный высший межфункциональный коллегиальный орган управления проектами развития фирмы, принимающий решение об открытии и закрытии проектов развития, осуществляющий общий контроль за проектной деятельностью фирмы, специально образованный для организации, планирования, руководства и координации деятельности по управлению портфелем проектов на стратегическом уровне. Лучше, когда он состоит из нечетного числа топ менеджеров, собственников, экспертов, руководителей ключевых функциональных направлений, возглавляется председателем, организован секретариат. При нечетном числе членов комитета голосование проходит проще, хотя это требование не обязательно. Совещания проводятся регулярно или по специальному распоряжению. Для правильного проведения процедуры оценки проектов желательно присутствие внутреннего методиста по управлению проектами, например, представителя службы управления проектами. Работа комитета организуется и управляется согласно положению, который также входит в регламент компании по управлению проектами.

В помощь проектному комитету может придаваться рабочая или экспертная группа – группа специалистов фирмы, обладающих компетенцией в предметной области проекта и выполняющая функции экспертов при подготовке оценке идеи проекта, результатов его этапов и проекта в целом.

Среди основных функций проектного комитета:

• Исполнение стратегии развития компании;
• Утверждение критериев и принципов отбора проектов в портфель;
• Рассмотрение заданий на проектирование и принятие решения по их включению в портфель;
• Согласование бюджета инициируемых проектов и источников финансирования;
• Согласование распределения и перераспределения бюджетов и ресурсов между проектами на основании приоритетов.

Куратором всех проектов развития должно быть лицо, отвечающее за развитие компании в целом. Это может быть и директор по развитию, и генеральный директор и даже собственник компании. Куратор мотивирован развитием организации, и как правило, не включен в систему мотивации проекта. Хотя в случае формирования нескольких направлений развития (например, персонал, продуктовое направление, технологии и т.п.) кураторами могут быть заместители генерального директора по направлениям или даже начальники более низкого уровня. В этом случае мотивация на результат проекта может быть предусмотрена, например, в виде премии по итогам проекта развития.

Внутренняя методологическая поддержка - служба или сектор управления проектами, служба внутреннего контроллинга, служба качества.

Служба управления проектами - это консультационный и методологический орган для помощи управлению проектами развития. Для более скоординированной и формализованной работы деятельность службы необходимо фиксировать внутренними положениями, например, положением о подразделении и должностными инструкциями.

3. Формирование  и управление бюджетом развития.

Как уже упоминалось, проект развития не несет сиюминутной прибыли, поэтому формирование бюджета под него идет, как правило, не просто. Сторонники проекта пытаются выбить финансирование у руководства, используя лоббирование, привлечение внимания к будущему организации, уговоры и просьбы. Характерной, но наиболее распространенной ошибкой является предоставление бюджета по остаточному принципу (то что осталось от финансирования всех других инициатив). В результате и реализация проекта идет по остаточному принципу, создавая нулевой эффект.

Интересным примером может служить ситуация, когда бюджет развития формируется в начале года и имеет специальную целевую строку, связанную с проектами развития. Он предоставляется руководителю, который функционально занимается развитием или соответствующему коллегиальному органу. Проектный комитет может служить хорошим примером такого органа. Обладая определенной ответственностью за распределение бюджета развития и набором критериев, по которым можно определять привлекательность той или иной инициативы, комитет может вполне объективно распределять полученные средства. Можно построить две группы проектов развития, первая будет включать очевидные проекты, так или иначе заложенные в планируемое развитие на текущий год, вторая – новые незапланированные инициативы, которые либо работают на будущее, и крайне актуальны к запуску сейчас, либо несут инновационный характер. Бюджет развития также сожжет быть поделен на две части. Проектный комитет также не должен отвергать «сверхплановые» инициативы, которые могут принести доказуемый экономический эффект в очень скором времени, тем самым вернуть выделенные деньги, да еще с каким-либо положительным эффектом.

4. Связь стратегии  с проектами развития

Проекты развития не должны появляться независимо от стратегии предприятия. Возможны три пути рождения инициатив – первый вариант, наиболее легко поддающийся планированию – это когда четко разработанная стратегия предприятия декомпозирована на микростратегии, которые предполагают достижение посредством осуществления проектов. Данные проекты четко связаны со стратегией и предполагают дальнейший отбор на реализацию по комплексным утвержденным критериям.

Второй способ – стихийное появление инициативы снизу или сверху. Любой сотрудник в принципе должен иметь право на озвучивание и предложение идеи, связанной с развитием собственной компании. Есть компании, где это превращено в систему, например, в виде ящика предложений. Есть и примеры, когда инициатором проекта развития может быть только сотрудник уровня не ниже ведущего инженера и экономиста. В любом случае первым фильтром должно послужить соответствие данной инициативы стратегии (хорошо, когда все сотрудники знают стратегию компании).

5. Критерии привлекательности  проектов развития и процедура  их отбора.

Все проектные инициативы не могут быть привлекательными одновременно. Часть из них должна быть реализована немедленно и имеет серьезные основания для этого, а часть может подождать или вообще не реализовываться. При этом некоторые инициативы развития могут быть выполнены просто, как набор упорядоченных действий, даже не будучи в ранге проекта. Одним из критериев здесь может служить срок реализации инициативы.

Например, на одном из газодобывающих предприятий используется следующий критерий – инициатива по развитию должна продолжаться не менее трех месяцев и не более трех лет; в ее реализации участвуют представители не менее двух подразделений предприятия; достигаемый в ходе реализации проекта результат или создаваемый продукт предназначен для дальнейшего применения двумя и более подразделениями предприятия. Соответственно, идеи не подпадающие под эти критерии, проектами не называются и реализуются в рабочем порядке.

Для отбора и приоритезации инициатив, определенных как проекты, применяются разные критерии. Их природа в первую очередь связана со спецификой предприятия, видом бизнеса, существующими ограничениями. Например, если в компании существуют жесткие ограничения по финансированию, одним из основных критериев привлекательности проекта развития может быть его смета.

Для объективности оценки лучше использовать большее число критериев. Их можно разделить на две группы – группа, которую условно можно назвать группой общих критериев, присущих всем компаниям и предприятиям и группа частных критериев, связанных со спецификой конкретной компании.