Экономических отношений на транспорте

         МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет»

 

Факультет логистики и транспорта

Кафедра экономики и менеджмента на транспорте

 

Контрольная работа по дисциплине

КОНЦЕПЦИИ РАЗВИТИЯ

ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ НА ТРАНСПОРТЕ

 

Выполнил: 

(Фамилия И.О.)

студент ____  курса ________ спец. ___________

(срок обучения)

группа________ № зачет. книжки_____________

 

Подпись: __________________________¬¬_______

 

Преподаватель: ___________________________

(Фамилия И.О.)

Должность:  _______________________________

уч. степень, уч. звание

Оценка: _____________Дата: ________________

Подпись: ________________________________

Санкт – Петербург

2014

 

 

 Контрольная  работа № 1

Вариант № 8

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

1.Особенности управления предприятиями транспортного комплекса с позиции реконструкции экономических отношений.

1.1 Проектный подход к управлению в современном бизнесе.

1.2 Реализация стратегии развития транспортного предприятия на основе проектного подхода.

1.3 Экономические основы антикризисного управления.

1.4 Государственное регулирование кризисных ситуаций на транспорте.        Разработка антикризисной стратегии транспортного предприятия .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1  Проектный подход к управлению в современном бизнесе.

Проект как инструмент ведения бизнеса. Если под проектом понимать форму ведения бизнеса в торговле и сфере услуг, то сделка оформляется как проект, к которому применимы соответствующие методы управления и учета.

Пример:

1.Быстро растущая транснациональная  компания ведет следующую деятельность:

1.1 Разработка и реализация  программ продвижения уже существующих  и новых продуктов .

1.2 Упаковка и поставка 300 тыс.  товаров .

1.3 Разработка и изготовление  товаров по заказным спецификациям.

Клиенты предъявляют очень жесткие требования к соблюдению плановых сроков, в силу чего компания должна быть в состоянии прогнозировать и четко отслеживать процессы изготовления и доставки товаров в заданные контрольные сроки. При этом существенную проблему составляет управление стоимостью, т. е. оценка экономической эффективности каждого отдельного заказа и контроль затрат по каждой сделке, включая стоимость закупки, изготовления, фрахта и перевозки.

В ходе выбора новой ERP-системы руководство поняло, что основную деятельность компании наиболее адекватно можно представить в виде совокупности параллельных, взаимосвязанных проектов. На этот выбор существенно повлияло наличие в системе развитого модуля управления проектами, который в сочетании с модулями финансов, управления производством и логистики позволил отслеживать стоимость и ход выполнения каждого заказа.

Крупнейшая компания производитель использует современную систему управления проектами для их оформления в виде как отдельных сделок (включая сделки с физическими лицами), так и целых программ производства. В результате достигается возможность интегрального управления бизнесом, включая планирование и контроль конкретных мероприятий, оценку затрат и доходов по программам, продуктам, сделкам, бизнес-единицам, целевым сегментам и агентам.

Крупная российская дистрибьюторская фирма поставляет на рынок автомобили мирового класса. Обновление коллекции ведется каждых 5 лет. Заказ на изготовление и поставку товаров готовится и размещается на один год вперед. У фирмы имеется обширная сеть региональных партнеров, участвующих в формировании заказа. Большое внимание компания уделяет проведению маркетинговых мероприятий. В процессе внедрения новой ERP-системы фирма ставила задачу выявить проектную структуру своей деятельности с помощью таких признаков декомпозиции, как товарная группа, сезонность и партнеры. Например, для каждой товарной группы выделяются проекты подготовки и исполнения консолидированных заказов с последующей разбивкой по сезонам и партнерам.

1.2 Реализация стратегии развития транспортного предприятия на основе проектного подхода.

Долгосрочное и поступательное развитие компании любого масштаба и отрасли требует определения трех основных составляющих – стратегии развития; способов и технологий осуществления конкретных инициатив развития, и, наконец, необходимых для этого корпоративных ресурсов. Для эффективного и качественного развития они должны присутствовать одновременно, быть сбалансированными и релевантными друг другу, и иметь должное качество.

При реализации стратегии развития в компаниях может возникнуть ряд проблем. Для их минимизации используют проекты развития, которыми эффективно управляют с помощью корпоративной системы управления проектами развития.

Любая организация предполагает осуществление двух видов деятельности – текущей операционной деятельности, ради которой организация образована и деятельности, связанной с совершенствованием, улучшением, оптимизацией текущей деятельности, направленной «внутрь» компании и «наружу», на развитие рынка. В результате текущей деятельности создается продукция или услуги, которые приносят выручку организации. Деятельность по совершенствованию, улучшению текущей деятельности обычно называют развитием. Мероприятия, ее составляющие, ориентированы на будущее и носят затратный характер. Приведем следующее определение: развитие – это нетиповая деятельность компании, которая - проводится вне рамок основной «производительной» деятельности, изменяя или влияя на последнюю [1].

Структурируя виды деятельности по таким критериям, как ориентация на рынок или внутренние процессы, можно выделить следующие основные типы развития: - деятельность, направленная на развитие рынков и продуктового портфеля и внутреннее развитие, совершенствование, оптимизация основных процессов, ресурсов, организации, менеджмента. Включим сюда и стратегические преобразования компании и бизнеса.

Деятельность по развитию имеет свою специфику:

 

1.Она носит инновационный характер, использует новые подходы, ресурсы, технологии.

 

2.Она имеет чрезвычайно рискованный характер, связанный с вложением средств и возможным неполучением ожидаемого результата развития вообще или с измененными характеристиками.

 

3.Эта деятельность приводит к результатам с неочевидным или невидимым экономическим эффектом.

 

4.Развитие разделяется далеко не всеми из руководителей компании, что приводит к торможению или «саботированию» этой деятельности.

 

Все сказанное приводит к очевидной необходимости формализации и упорядочения этой деятельности. Для этой цели эффективно применение проектных методов управления, поскольку именно они позволяют управлять в условиях постоянной смены ресурсов, технологий, подходов, снижают риски, создают экономию и сокращают сроки реализации. Таким образом, мы приходим к следующему – развитие может быть и должно быть облечено в форму проектов развития.

Развитие само по себе тогда ценно, когда разработана стратегия развития, установлены измеримые цели, поставлены четкие ориентиры ее достижения (так называемые KPI или ключевые показатели исполнения). Формируется следующая логика: миссия определяет видение, которое дает ограничения и ориентиры для корпоративного стратегического плана, последний в свою очередь декомпозируется на функциональные стратегии и микростратегии, в том числе подстратегию развития. На ее выполнение ориентированы формируемые программы и отдельные проекты компании.

На практике данный постулат не носит абсолютистский характер – многие компании не имеют сформулированной стратегии или не жестко ее формализуют, считая ее лишь направлением пути. Чем четче удается установить ориентиры развития; определить способы и технологии осуществления конкретных проектов развития, и, наконец, выделить необходимые для этого корпоративные ресурсы, тем долгосрочнее и поступательнее будет происходить развитие компании любого масштаба и отрасли. Для эффективного и качественного развития эти составляющие должны присутствовать одновременно, быть релевантными друг другу и сбалансированными и иметь должное качество.

Вышесказанное дает два важных условия – в развитии компании не должно быть ориентиров и направлений, не подкрепленных подстратегией развития; при рождении иных инициатив по развитию, необходимо вносить коррективы в стратегию или создавать отдельный бизнес.

Формулировка ориентиров развития в виде детализированной стратегии, как правило, не вызывает проблем, ни с теоретической, ни с практической точек зрения и хорошо проработана в современном стратегическом менеджменте. Однако это не дает ответа на вопрос: как быстро, экономно и эффективно обеспечить их выполнение? В настоящее время широко распространена следующая позиция руководства компаний: «корпоративное развитие входит в должностные обязанности менеджеров компании» или «мы это делает в рабочем порядке». Такое отношение вынуждает сотрудников заниматься вопросами развития одновременно с текущими управленческими делами и, как правило, при полном отсутствии дополнительных ресурсов. «Текучка» обычно берет вверх и развитие осуществляется по «остаточному принципу».

Среди других проблем:

1.Нежелание относиться к инициативам развития, как к проектам развития. Одной из причин этого является сопротивление некоторой части сотрудников и руководства, вынужденных в случае выделения инициативы развития в официальный проект компании – предоставлять необходимые ресурсы, делать планы и отчеты, формировать структуру управления, обеспечивать выполнение временных, финансовых и иных показателей.

2.В отсутствие проекта этого, казалось бы, можно не делать, так как исполнение инициативы развития вне формальных проектных рамок практически ведет к отсутствию исполнения.

3.Конкуренция между проектами развития за ресурсы. Решение конфликта часто происходит в пользу более политически влиятельного менеджера, ответственного за инициативу, а иногда в пользу случая. И в том и в другом случае, решение носит субъективный характер.

4.Проблема появления дополнительной работы. Сотрудник позитивно относится к выполнению основных обязанностей по текущей деятельности и крайне негативно относится к инициативам развития, считая это обязанностями только руководства.

 

В статье предлагается решение вопросов развития путем придания им статуса дополнительной корпоративной деятельности, использующей дополнительно отведенное время и специально выделенные ресурсы и формализованной через проекты развития. Такое формализованное выделение инициатив развития, как проектов, значительно облегчает обеспечение третьей составляющей развития - предоставления необходимых корпоративных ресурсов, особенно если есть возможность демонстрации пользы для будущего компании.

Указанное решение предполагает ответы на следующие вопросы – как формализовать понятие проекта развития? кто будет отвечать и кто будет управлять проектами развития? как будет формироваться и управляться бюджет развития? как будет декомпозирована стратегия и как она будет связана с проектами развития? Как будут определяться критерии привлекательности проектов развития и какова процедура их отбора? Как сформировать методики и процедуры управления, создать соответствующий документооборот? Как и какую информационную систему использовать? И многие другие.

Приведем ряд реальных проблем реализации проектов развития в компании, занимающейся производством, и носящих типовой характер.

• Произвольный выбор проектов развития к исполнению
• «Наказуемость инициативы» по развитию
• Плохая информированность сотрудников компании о новых инициативах по развитию
• Битвы за ресурсы, проблемы в планировании загрузки в проектах по развитию
• Большие сроки внедрения проектов
• «Замирание» проектов на какой-либо стадии
• Отсутствие оценки конечного результата проекта развития
• Подмена целей проектов развития.

Ниже в статье приводятся примеры достижения положительных результатов указанной формализации в ряде компаний, построенные на логике этих вопросов.

1. Формализация  проекта развития.

Как уже упоминалось выше, под проектом развития понимается проект, реализующий задачи, инициативы, мероприятия, относящиеся к деятельности по развитию компании. Его отличительной характеристикой является своего рода «венчурность», т.е. затраты не приводят к явному экономическому эффекту и часто очень рискованны. К категории этих проектов можно отнести все проекты, которые не включены в текущую деятельность по получению выручки и направлены на развитие основных фондов, бизнеса, человеческих ресурсов организации. Можно предложить следующие определения:

Проект развития – проект, основной целью которого является совершенствование производственной или вспомогательной деятельности компании.

Проект развития – уникальный процесс, направленный на повышение эффективности деятельности и конкурентоспособности продукции организации для достижения стратегической цели.

Проект развития – проект, целью которого является изменение существующих или введение новых процессов организации для увеличения рентабельности и достижения стратегической цели компании.

Проект развития – проект, основной целью которого является повышение эффективности существующего или создание нового вида деятельности компании.

Проект развития – проект, направленный на улучшение, совершенствование, оптимизацию деятельности предприятия в целом или его структурных подразделений и не предусматривающий получения прямой коммерческой выгоды.

К таким проектам могут относиться проекты создания и внедрения информационных технологий, совершенствования бизнес-процессов, проекты организационных изменений и другие.