Работа с документами

Рис. Матрица SWOT-анализа

Результаты SWOT-анализа необходимо интерпретировать.

Оценка внешних факторов - это определение новых возможностей и опасностей (угроз). Используя методологию маркетингового подхода к SWOT-анализу (см., например, Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. - СПб, Питер, 2005, с. 99), можно заключить, что возможности определяют направления развития службы управления персоналом. Для оценки того, насколько реально превратить возможности в действительность руководитель службы управления персоналом должен ответить на ряд вопросов.

1. Возможно ли четко сформулировать и донести до топ-менеджеров компании те выгоды, которые сулит каждая конкретная возможность?

2. Имеются ли у службы управления персоналом резервы и ресурсы, необходимые для реализации каждой конкретной возможности?

3. Сможет ли служба управления персоналом реализовать каждую конкретную возможность лучше внешних провайдеров?

4. Гарантируется ли экономическая эффективность от реализации каждой конкретной возможности?

Самыми лучшими возможностями считаются такие, которые не связаны с опасностями, которым соответствуют сильные стороны и которые совпадают с перспективами, задачами и целями организации и службы управления персоналом.

Внешние опасности (угрозы) - это отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развития событий, которые в отсутствие защитных мероприятий приводят к проблемам в деятельности службы управления персоналом. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. Незначительные угрозы можно игнорировать. Другие опасности, способные вызвать появление больших проблем в работе службы, требуют постоянного контроля и принятия мер по их нейтрализации. Чтобы избежать угроз, руководитель службы управления персоналом должен подготовить план действий на случай возникновения серьезных внешних угроз (опасностей).

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.1). Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации - важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.3). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.

Влияние возможностей на организацию

Рис.3 Матрица возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.4). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, “легкие” ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Влияние угроз на организацию.

Рис.3 Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК”, “СР” представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон) необходимо проводить с определенной периодичностью с тем, чтобы не возникало проблем с реализацией возможностей, то есть чтобы служба развивалась. Одним из результатов анализа внутренней среды должен стать план исправления выявленных недостатков в работе службы. План может быть "эволюционным", то есть предусматривать постепенное улучшение работы, так и "революционным", предусматривающим радикальное и быстрое улучшение количественных и качественных характеристик работы службы управления персоналом. К мероприятиям последнего рода можно отнести, например, лизинг персонала, передачу рекрутинговых функций агентству по подбору персонала.

Опыт проведения анализа внутренней среды показывает, что причина неудач иногда кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недостаточной координации работы отделов компании, отдельных исполнителей процессов управления персоналом. Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами и сотрудниками как на весьма существенный фактор внутренней среды. Известен опыт, когда в компании практикуется ежегодная оценка всеми отделами своих сильных и слабых сторон, а также оценка подразделений, с которыми они взаимодействуют. Отправной точкой служит представление о том, что каждый отдел является либо "поставщиком" для своих коллег, либо "клиентом". Например, если руководитель отдела продаж недооценивает трудоемкость подбора нового регионального представителя и требует найти кандидата за три дня, то он непременно войдет в конфликт со службой персонала, которой по объективным причинам необходимо не менее двух недель для удовлетворения заявки. Ликвидировать недостатки в координации работы различных отделов можно, если использовать процессный подход к управлению.

Заключение

Как следует из вышесказанного, анализ среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не зная среды, организация не может существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел и паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.