Методы системных матриц

   Государственное общеобразовательное учреждение высшего  профессионального образования 

   Дальневосточный государственный университет путей  сообщения

Естественно-научный институт 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа

на тему: «Методы системных матриц» 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Выполнил:  
 
 
 
 
 
 
 

Хабаровск, 

2011  

Содержание 

Введение……………………………………………………………………….…..3

1. SWOT-анализ.  Матрица SWOT-анализа…………………………..…..4
2. Матрицы классификации факторов проблемной ситуации……….…..6
3. STEP-анализ.  Матрица STEP-анализа…………………………..…..9

    3. Метод решающих матриц………………………………………………11

4. Метод ранжирования. Матрица опроса. Матрица преобразованных рангов……………………………………………………………………….13

Заключение……………………………………………………………………….16

Список литературы……………………………………………...……………….18 

 

      Введение

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в  условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием.

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и  возможностей, без выбора альтернатив  и направлений развития.

Процесс управления организацией включает в  себя процесс планирования, организации, мотивации, координации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Эти функции объединены между  собой двумя связующими процессами: обмена информацией и принятием  решения.

Методологической  основой разработки технологии принятия решений является системный подход. Для системного анализа характерно наличие определенных типов стандартных компонентов, которые практически всегда присутствуют в анализе любой проблемы. Сочетание этих характерных элементов в определенной последовательности, диктуемой структурой проблемы и причинно-следственными связями, и приводит к ее системному решению. Основные элементы системного анализа образуют "кирпичи", которые укладываются в единое здание анализа с соблюдением логической последовательности: цели – пути достижения целей – потребные ресурсы. При решении задач каждого этапа этой логической цепочки широко используются различные подходы, модели и методы и методики.

Объектом  данной работы будет эффективность  деятельности коммерческой организации, предметом будут являться способы  и методы повышения эффективности  деятельности организации.

1.SWOT-анализ. Матрица SWOT-анализа 

Существует  несколько технологий, позволяющих  провести всесторонний анализ проблемы и ее детализацию. В основном эти технологии используются при разрешении проблем, стоящих перед конкретной организацией и рассматривают ее с точки зрения системы, имеющей как внутренние проблемы, так и внешнее окружение. Например, при анализе сложных проблем и разработке проектов по их устранению используется логико-структурный подход (ЛСП), который еще носит название целевого планирования. В рамках ЛСП используется матрица SWOT-анализа. Это достаточно эффективный аппарат, позволяющий учесть все аспекты существующей проблемы.

SWOT-анализ представляет собой инструмент оценки, с помощью которого проводится анализ организации (проблемы) с четырех сторон:

• сильные стороны – внутренние положительные качества организации;
• слабые стороны – внутренние отрицательные черты организации;
• возможности – внешние факторы, улучшающие перспективы организации;
• угрозы – внешние факторы, которые могут подорвать будущий успех организации.

SWOT-анализ проводится, как правило, с привлечением всех заинтересованных сторон. Результаты этого анализа записываются в виде таблицы, состоящей из четырех клеток (Табл.1). Построение такой таблицы существенно облегчает понимание проблемы и позволяет учесть все возможные аспекты при ее детализации. Такое представление полезно при построении дерева проблемы (целей), так как позволяет учесть интересы всех заинтересованных сторон.

     Таблица 1

Сильные стороны	Слабые стороны
Конкурентоспособность на рынке таких видов бизнеса как производство отделочных работ и производство паркетной доски Высокая квалификация инженерно-технических работников Способность к инновациям Хорошая репутация организации как работодателя	Отсутствие стратегии развития организации Тяжелое финансовое состояние организации Неконкурентоспособность такого вида бизнеса, как производство оконных блоков Высокий уровень затрат Слабая материальная база Неудовлетворительные отношения со смежниками Возрастание зависимости от заемного капитала
Возможности	Угрозы
Рост доходов населения Наличие незанятых сегментов рынка	1. Возможность  появления новых конкурентов 2. Изменение  потребностей и вкусов потребителей 3. Увеличение  неплатежей между предприятиями

 

Но самый  главный эффект достигается при  использовании основной матрицы  SWOT-анализа. Эта матрица позволяет от первой таблицы, описывающей сильные и слабые стороны организации и влияние внешнего окружения, перейти непосредственно к набору мероприятий, которые обязательно необходимо реализовать при решении проблемы. Эта матрица полезна для реализации второго этапа логической схемы системного анализа – выбор путей достижения целей, т.е. определения набора тех работ и мероприятий, реализация которых будет способствовать решению стоящей перед нами проблемы.

Эта матрица  целенаправленно ориентирует на генерацию четырех видов обязательных мероприятий (Табл. 2). 

Матрица SWOT-анализа 

     Таблица 2

SWOT	Возможности: 1 2  .. n	Угрозы: 1 2  .. n
Сильные стороны: 1 2  .. n	Мероприятия по максимальному использованию  возможностей  «СиВ»	Мероприятия по минимизации ущерба от угроз    «СиУ»
Слабые  стороны: 1 2  .. n	Мероприятия по устранению слабостей    «СлВ»	Нестандартные решения по выходу из кризисной ситуации  «СлУ»

 

Поле  «СиВ» наиболее благоприятно, нет необходимости что-либо менять. Поле «СиУ» фиксирует те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон инновационного потенциала, и требуют применения специальных мер по их сохранению. Поле «СлУ» - наихудшее сочетание параметров. Снижение угроз возможно лишь при радикальном преобразовании состояния организации. Поле «СлВ» свидетельствует о том, что внешняя среда не добавляет проблем и необходимо реализовать мероприятия по усилению инновационного потенциала.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Матрицы классификации факторов проблемной ситуации

Для  определения инновационной позиции организации необходимо совместное рассмотрение внешней и внутренней среды организации (инновационного потенциала и инновационного климата).

Разделение факторов на внутренние и внешние, управляемые и неуправляемые можно сделать, используя классификационную матрицу (Табл. 3)

     Таблица 3

	Управляемые	Неуправляемые
Внешние	1. Неудовлетворительные  отношения со смежниками. 2. Возрастание  зависимости от заемного капитала.	1.Конкурентоспособность  на рынке  2. Рост рынка. 3. Возрастающее  конкурентное давление. 4. Изменение  потребностей и вкусов потребителей.
Внутренние	1. Высокая квалификация  инженерно-технических работников. 2. Способность  к инновациям. 3. Хорошая репутация  организации как работодателя. Увеличение ассортимента предоставляемых товаров и услуг Выход на новые  сегменты рынка. Расширение производственной линии Отсутствие стратегии  развития организации. Тяжелое финансовое состояние организации.
	Неконкурентоспособность такого вида бизнеса, как производство оконных блоков. Высокий уровень  затрат. Слабая материальная база.

 
 

STEP-анализ

STEP является  аббревиатурой названия таких  факторов: социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political).

По результатам  устанавливают их влияние на инновационный  макроклимат (цели и стратегии). Ближнее  окружение организации оказывает  непосредственное влияние на инновационный  потенциал организации и инновационный  микроклимат.

Анализ  инновационного климата как и инновационного потенциала проводят экспертным путем. Оценка компонентов внешней среды дается экспертами по 5-балльной шкале: 5 - состояние параметра отличное и позволяет предприятию полностью использовать имеющий инновационный потенциал; 4 - состояние параметра хорошее и дает некоторую возможность для использования инновационного потенциала; 3 - состояние параметра ненадежно, угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его динамикой; 2 - состояние параметра вызывает тревогу (угроза для организации), оно отрицательно влияет на инновационный потенциал; 1 - состояние параметра угрожающее (опасная угроза).  Итоговые оценки инновационного потенциала и инновационного климата находятся как среднее арифметическое оценок по всем компонентам блоков. 

                       Матрица STEP-анализа                                Таблица 4

№ п/п Оцениваемые компоненты Уровень состояния компонентов   Угрозы  Возможности 1 2 3 4 5 6 7 1. Оценка инновационного макроклимата  (СТЭП-анализ стратегических сфер) 1.1 Социальная, природно-географическая   и коммуникационная сферы                                                                                                         1.2 Технологическая и научно-техническая сферы (рынок  технологий и научно-технической  информации)   1.3 Экономическая и финансовая сферы   (налоги, льготы, инвестиционный климат на федеральном уровне)           1.4 Политическая  и правовая сферы (законодательная  база, федеральные и региональные планы и программы)           Итоговая  оценка состояния инновационного  макроклимата     2.1 Зона хозяйствования, сегмент рынка:   уровень конкуренции, отношения   с потребителями и партнерами           2.3 Зона капиталовложений - инвестиций           2.3 Зона новых  технологий и научно-технических  ресурсов   2.4 Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-технических  ресурсов   2.5 Зона трудовых ресурсов - рынок труда специалистов, менеджеров, рабочих           2.6 Группы стратегического  влияния (на уровне отрасли, региона, города, района)           Итоговая  оценка состояния инновационного микроклимата   ИТОГО ПО ИННОВАЦИОННОМУ КЛИМАТУ 1 Оценка макроклимата   2 Оценка микроклимата   Итоговая  оценка