Зарубежная практика реализации задач стратегического менеджмента

М. Портер установил, что продолжительность удержания конкурентного преимущества зависит от: 1) источника преимущества (преимущества низкого ранга и преимущества более высокого порядка); 2) количества имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества; 3) активности в модернизации производства и других видов деятельности фирмы.

 

1.5 Содержание  методологии «планирование –  программирование – бюджетирование»

 

Возникшая в 1962 г. система распределения ресурсов по целям Planning – Programming - Budgeting (PPBS) обязана своим рождением министру обороны США Роберту Макнамаре. Главная задача PPBS заключалась в том, чтобы обеспечить оптимальное (наилучшее достижимое в рамках заданных бюджетных ограничений) распределение ресурсов - в виде живой силы, техники и тылового обеспечения по видам вооруженных сил.

В соответствии с моделью стратегического управления стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов как стоимостного выражения планов корпорации, а также специальных программ и процедур.

Анализ опыта плановой деятельности эффективно функционирующих предприятий показывает, что для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления предприятием, а также между основными разделами планов. Таким образом, планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы (бизнес-единицами, дочерними компаниями) по всем видам деятельности и технологическим цепочкам – маркетингу, НИОКР, снабжению, производству, сбыту.

Система среднесрочного планирования предусматривает определение последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегического плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала. На основе конкретизации стратегических целей формулируются хозяйственные задачи как общефирменного характера, так и отдельных бизнес-единиц, а также выявляются ресурсы, необходимые для их решения. В системах внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в форме программ.

Программа – последовательность мероприятий, направленных на достижение конкретной стратегической цели .Программы (по новой продукции, капитальному строительству, развитию производственных мощностей, обучению персонала и т.д.) вытекают из общей стратегии фирмы, но конкретная хронология их выполнения определяется объемом и структурой необходимых ресурсов с учетом специфики предприятия.

Программы обязательно  содержат количественные показатели, в том числе данные о времени  вовлечения и объеме необходимых  капиталовложений и источниках их финансирования. Таким образом, программы предусматривают разработку мероприятий, взаимоувязанных по времени, ресурсам и исполнителям и направленных на достижение стратегических целей развития предприятия. Финансовые сметы (бюджеты) стратегических программ корпорации можно рассматривать как окончательную проверку реализуемости стратегического плана.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов по производству, маркетингу, сбыту, исследованиям и разработкам, снабжению для предприятия в целом и его отдельных бизнес-единиц на основе детализации целей и задач, поставленных в стратегических и среднесрочных планах.

Реализация  оперативных планов осуществляется через систему бюджетов. Бюджет фирмы – это финансовый план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций фирмы на определенный период в будущем.Бюджеты составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а также основным функциональным областям деятельности фирмы, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план организации. Основой формирования бюджета предприятия является прогноз продаж продукции, сделанный службой маркетинга и отраженный в маркетинговом плане. Бюджет продаж обязательно должен быть дополнен графиком ожидаемых поступлений денежных средств за проданную продукцию. Кроме того, при составлении бюджетов должны учитываться такие сведения, как удельный вес поставок на условиях предоплаты и по бартеру, обеспеченность заказов материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощностей, что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей по чистой прибыли, объему продаж и др. Обобщение такой информации позволит реально планировать поступление денежных средств в планируемом периоде. Общая схема процесса бюджетирования приведена в приложении 1.

Сами по себе бюджеты представляют собой простой  инструмент финансового планирования. Основные сложности связаны с процессом бюджетирования, обеспечивающим сбор и обработку информации, а также использование бюджетов в конкуре управления.

Бюджет как  инструмент финансового планирования может выполнять три основные функции: планирования, координации и контроля. Таким образом, можно сказать, что бюджет является связующим звеном между стратегическим, среднесрочным и текущим планированием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Аналитическая основа стратегического управления предприятиями

2.1 Анализ  стратегического управления в  японских компаниях

В качестве примера  рассмотрим менеджмент фирмы Sony Corporation. Систему организации и управления на этой всемирно известной фирме можно изложить предельно кратко:

♦ постановка цели, понятной всем, вплоть до последнего рабочего. Менеджеры фирмы считают, что это сплачивает персонал в коллектив единомышленников;

♦ право младшего по должности не соглашаться с руководителем. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и традициями, например почтительным отношением к старшим;

♦ сознательный отказ от жестких планов. Менеджер должен действовать по обстановке. Механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу;

♦ антибюрократический стиль руководства. В структуре управления фирмой на определенный период могут быть созданы автономные подразделения, обладающие неограниченной самостоятельностью;

♦ поручение важных проектов энтузиастам, новаторам. Считается, что такой работник должен ставиться выше общепринятых методов материального и морального поощрения;

♦ патернализм (от лат. paternus — отцовский, отеческий) — воспитание у сотрудников чувства, что они члены одной семьи. На фирме действует система пожизненного найма, есть возможность общения с руководством в неофициальной обстановке. В частности, практикуются совместный отдых, развлечения и др.

Конкурентом компании Sony является южнокорейская корпорация Samsung.

Руководство южнокорейской корпорации Samsung сделало заявление о своем намерении серьезно «подвинуть» на рынке бытовой электроники его бесспорного лидера – компанию Sony. И никакого секрета из того, как они намереваются этого добиться, не делается. Стратегия не только открыта, но и проста: научиться производить на таком уровне, как Sony, но по цене на 15 – 20% дешевле. Именно в этой ценовой нише находится сегодня продукция корейских производителей. Очевидно, что они своего определенно добьются, поскольку:

● цель достойная  – непростая, но вполне реалистичная;

● обещание потребителям сделано, и не выполнить его –  значит «потерять лицо», а страшнее этого на Востоке ничего нет;

● цель компании вполне понятно определяет задачи ее менеджеров на любом уровне иерархии;

● рабочим послан определенный сигнал, что именно руководство  компании ожидает от них (работать,  как японцы, а получать, как корейцы);

● появляется надежный инструмент контроля и оценки управленческих решений – любое действие (как, впрочем, и отсутствие такового) - проверяется на соответствие поставленной цели.

Конечно, будет  искать свои пути удержания лидерских  позиций и Sony, несомненно, найдет достойный вариант ответа такой вызов. И кто бы там из них ни занял «рыночный пьедестал», мы ведь как потребители в любом случае только выиграем. Впрочем, можно сказать, что стратегия Samsung  уже принесла вполне определенные плоды. В 2002 г. объем продаж составил порядка 35 млрд. долл., прибыль – порядка 6 млрд. За 2004 г. продажи выросли на 32% и составили 55,3 млрд. долл. – впервые за 35 лет ее истории. Подобных результатов достигли только 10 компаний в мире, да и то из области финансовых услуг и торговли нефтью [1, с. 19 – 20].

Производство  и реализация машин марки «Ниссан» сразу вызвали переполох на автомобильных рынках. Дело в том, что новая марка японской машины «Ниссан» как две капли воды походила на американскую модель «Датсун». Когда в 1982 году «Датсун» исчезла и на машинах, которые выглядели как «Датсуны», стало появляться новое японское название «Ниссан», возникла путаница. Но начиная с 1986 года японское автомобилестроители выработали совершенно другое направление с комплексам новых стратегий, охватывающим как культуру компании, так и разработку рекламных акций.

Изменения должны были коснуться в первую очередь  культуры компании, так как строгие корпоративные правили «Ниссана» играли значительную роль в существующей тенденции производить угловатые машины, которые не пользовались спросам у американских покупателей.

Взяв на вооружение стратегию «Хонды» и «Тайоты», «Ниссан» разработала новую машину, которая не ассоциировалась у покупателей с родительской компанией. Чтобы привлечь интерес у покупателей к новой марке машины, «Ниссан» начала рекламную кампанию с США за шесть месяцев до того, как автомобиль можно было приобрести. Необычность рекламной акции заключалась в том, что на экранах редко появлялась сама машина, все внимание сосредоточивалось на деревьях, оградах, создавая образ и атмосферу, вызывающую эмоции спокойствия и комфорта. «Ниссан» всегда акцентировала внимание покупателей на том, что автомобили этой компании производятся в США. Другие японские производители автомобилей, у которых были заводы в США, неохотно рекламировали, где производятся их машины, так как опасались формирования мнения, что заводы в Японии производят лучшие автомобили, и поэтому покупатели будут выбирать японские автомобили, сделанные в Японии, предпочитая их японским автомобилям, сделанным в США. Однако «Ниссан» хотела привлечь покупателей на Среднем Западе, родине автозаводов.

«Ниссан» удалось  отделить себя от других: в разработке, проектировке и производстве автомобилей  были задействованы три основных рынка – в Европе, Северной Америке  и Японии. «Ниссан» уже опередила своих конкурентов в создании подобных географически независимых подразделений. Если им повезет, то они смогут вытянуть всю компанию обратно на уровень первых на автомобильном рынке, даже если все другие ее стратегии потерпят неудачу.

Не меньший  интерес представляет и менеджмент концерна Toyota Motor Corporation:

♦ согласованность принятых решений. Ни один вопрос не решается без обсуждения лицами, непосредственно участвующими в его решении. Большая часть предложений исходит от среднего звена сотрудников. Руководство принимает решения, основываясь на этих предложениях;

♦ корпоративность (обособленность, узкогрупповой интерес). Сотрудники объединены в группы, в которых руководители постоянно меняются, так как дело становится механическим, если руководитель несменяем;

♦ работники придают большое значение признанию своих заслуг фирмой. Рекордсмены по числу новых предложений пользуются всеобщим уважением. Работа становится, по существу, любимым занятием (хобби); 90% идей воплощается в жизнь;

♦ руководство не должно казаться самым важным элементом в производстве. Менеджеры, оставаясь сильными и компетентными, не стремятся доминировать над сотрудниками.

Японские менеджеры  в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своем народе является приоритетной задачей в деятельности японских компаний.

Таким образом, на примере этих фирм можно убедиться в возможности разумного сочетания интересов частного капитала и общества.

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Анализ  стратегического управления в американских компаниях на примере «Хьюлетт-Паккард»

 

В качестве примера рассмотрим компанию «Хьюлетт-Паккард». Она является одной из передовых в среде производителей компьютерной техники.

Некоторые принципы управления [6, с. 95 - 112].

● Целевое управление. Целевое управление — это прямая противоположность контролируемому управлению. Под последним понимается жесткая система управления военного типа, где люди назначены на выполнение (ожидается, что они соответствуют назначению) определенных работ, с которыми они справляются точно так, как приказано, причем им незачем знать слишком много о целевых установках организации. Целевое управление предполагает наличие системы, в которой целевые установки четко декларированы и согласованы, а людям позволена гибкость в работе, направленной на достижение поставленных целей такими способами, которые они сами находят наилучшими в рамках сферы своей ответственности. Это философия децентрализации управления и первооснова свободного предпринимательства.

● «Управляй, похаживая». Личное участие очень важно на всех уровнях управления компанией. На опыте руководства «Хьюлетт-Паккард» обнаружилось, что практика «управляй, похаживая» и целевое управление так же эффективны для заморских предприятий «Хьюлетт-Паккард», как и всюду в Соединенных Штатах. Для международных подразделений в начале их деятельности было характерным подчинение менеджерам, которые доросли до необходимого уровня в головной компании и хорошо усвоили  принципы и практику. Проверки подразделений, находящихся вне Соединенных Штатов, обычно проводятся ежегодно. Посещения Паккарда и Хьюлетта всегда включают в себя хождение по цехам предприятий, что дает возможность встретиться и поговорить в неформальной обстановке с работающими по найму людьми и поглядеть на них в деле.