Управленческий учёт и его роль в принятии управленческих решений

     Вторая  стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение.

     На  четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы.

     Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей.

     На  шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Обычно руководители не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый.

     2.3 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

 

     При принятии решений необходимо учитывать  целый ряд разнообразных факторов. К ним относятся личностные оценки руководителя, уровень риска, время  и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные  последствия и взаимозависимость решений. Рассмотрим каждые из них.

                Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимают решения. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

     Сравнительно  немногие организационные и персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют  место и зачастую элементы более  крупных решений можно рассматривать  как определенные.

     К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения  данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

     Наиболее  желательный способ определения  вероятности – объективность. Вероятность  объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

     Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

     Принятие  управленческих решений во многих отношениях являются искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном  почти всегда достигается в ущерб другому. 

     2.4 Роль руководителя в процессе  принятия управленческих решений 

     В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

1. руководитель должен управлять процессом выработки решения;
2. руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы;
3. он выполняет сложную работу по самому принятию решения;
4. руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

     В процессе подготовки и принятия решения  участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения отдельных вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам).

     Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным  подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах используемых в процессе подготовки и принятия решения.

     Выработка решения осуществляется совместно  руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных  аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решения – каковы они есть или какими должны быть.

     Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный  аналитик, исходя из имеющихся директивных  материалов, данных прогнозов, мнении отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.

     Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что  предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению цели, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

     Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками  над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о  существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.

     Вовлечение  руководителей в аналитическое  исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении  и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов.

     Такая форма сотрудничества несет в  себе выигрыш двоякого рода. С одной  стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой – руководитель, принимая участие  в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.

     Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный  процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективное, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения.

     Руководитель  выбирает единственный вариант решения  из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже и неполные. Не принятое вовремя решение – более грубое, чреватое более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но содержащее какие-либо погрешности.

     2.5 Анализ и принятие управленческих решений

 

     В условиях рыночной экономики степень  неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

     Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

     Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности.

     Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и  их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности  процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:

     а) имеется два возможных варианта: n=2.

     В данном случае аналитик должен выбрать  один из двух возможных вариантов. Последовательность действий будет следующая:

• определяется критерий, по которому будет делаться выбор;
• методом «прямого счета» исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;
• вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

     Возможны  различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы:

1. Методы, основанные на дисконтированных оценках;
2. Методы, основанные на учетных оценках.

     Первая  группа методов основывается на следующей  идее. Денежные доходы, поступающие  на предприятие в различные моменты  времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Денежный поток можно рассчитать по формуле (1).

     Pi = Fi / ( 1+ r ) i, (1)

     где Рi – денежный поток;

     Fi – прогнозируемый денежный поток по годам;

     r – коэффициент дисконтирования;

     i – элемент приведенного денежного потока.

     Используя эту формулу, можно приводить  в сопоставимый вид оценку будущих  доходов, ожидаемых к поступлению  в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.

     Последовательность  действий аналитика такова:

• рассчитывается величина требуемых инвестиций;
• оценивается прибыль по годам;
• устанавливается значение коэффициента дисконтирования;
• определяются элементы приведенного потока;
• рассчитывается чистый приведенный эффект:
• сравниваются значения чистого приведенного эффекта;
• предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший чистый приведенный эффект. Отрицательное значение эффекта свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта.

     Чистый  приведенный эффект рассчитывается по формуле (2).

     NPV= E Pi – IC, (2)

     где NPV – чистый приведенный эффект;

     Pi – денежный поток;

     IС – величина требуемых инвестиций.

     Вторая  группа методов продолжает использование  в расчетах прогнозных значений. Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости  инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

• рассчитывается величина требуемых инвестиций;
• оценивается прибыль по годам;
• выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.

     б) Число альтернативных вариантов  больше двух: n > 2.

     Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника «прямого счета» в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования. В данном случае этот термин означает «планирование». Существует множество таких методов: линейное, нелинейное, динамическое и пр., но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование.