Управленческий учёт и его роль в принятии управленческих решений

     Организационная работа заключается на создании организационной структуры предприятия, предназначенной для практической реализации поставленных целей (отделы, бюро, группы» подразделения и др.); распределении обязанностей между исполнителями; координации действий исполнителей на основе внутренних информационных связей, объединяющих разные уровни управления; установлении каналов связи с использованием линейных и нелинейных отношений.

     Функционирование  системы управленческого учёта  определяется организационной структурой предприятия. Производственная бухгалтерия  предстает как система внутренней отчетности структурных подразделений. Учёт затрат на производство строится по центрам ответственности, что дает информацию руководству предприятия об эффективности специализации, подчиненности, разделении полномочий в достижении цели.

     Стимулирование  — это средство мотивации участников производственного процесса, побуждающего уяснить цели и задачи предприятия и принимать решения, соответствующие этим целям. В этом качестве выступают сметы и исполнительные отчеты об их выполнении.

     Сметы содержат сбалансированные плановые показатели и ориентируют менеджеров на выполнение конечной цели предприятия. Исполнительские отчеты мотивируют обоснованность корректировки фактических результатов по отношению к запланированным и стимулируют персонал предприятия к принятию мер по устранению отклонений, либо к выявлению потенциальных проблем в будущем. Внутренняя отчетность создаст основу для повышения эффективности системы контроля и регулирования, осуществляемой менеджерами.

     Функции управления и информация, обеспечивающая их действенность, позволяют сформулировать функции управленческого учёта:

• обеспечить информацией, необходимой для текущего планирования, все уровни управления, контроля и принятия оперативных управленческих решений;
• формирование информации, которая служит средством внутренней связи между уровнями управления и различными структурными подразделениями одного уровня;
• оперативный контроль и оценка результатов деятельности внутренних подразделений и предприятия в целом в достижении цели;
• перспективное планирование и координация развития предприятия и будущем на основе анализа и опенки фактических результатов деятельности.

 

3. Предмет и  объекты управленческого учёта

 

     Предметом управления является процесс воздействия  на объект или процесс управления с целью организации и координирована деятельности людей для достижения максимальной эффективности производства. Управление реализует воздействие на предмет управления с помощью планирования, организации, координирование стимулирования и контроля. Именно такие функции выполняет управленческий учёт, образуя свою систему, которая отвечает целям и задачам управления.

     Предметом управленческого учёта в общем  виде выступает совокупность объектов в процессе всего цикла управления производством. Раскрывают содержание предмета его многочисленные объекты, которые можно объединить в две группы:

• производственные ресурсы, обеспечивающие целесообразный труд людей в процессе хозяйственной деятельности предприятия;
• хозяйственные процессы и их результаты, составляющие в совокупности производственную деятельность предприятия.

     В состав производственных ресурсов входят:

• основные фонды — это средства труда (машины, оборудование, производственные здания и т.д.), их состояние и использование;
• нематериальные активы — объекты долгосрочного вложения (право пользования землей, стандарты, лицензии, товарные знаки и т. д.),
• материальные ресурсы - предметы труда, предназначенные для обработки в процессе производства при помощи средств труда.

     Эти ресурсы в управленческом учёте  представлены производственными запасами на складах предприятия, и кладовых цехов и на участках, складах производственного отдела и в процессе их движения.

     Ко  второй группе объектов управленческого  учёта относятся следующие виды деятельности;

• снабженческо-заготовительная деятельность — приобретение хранение, обеспечение производства сырьевыми ресурсами, вспомогательными материалами и производственным оборудованием с запасными частями, предназначенными для его содержания и ремонта, маркетинговая деятельность, связанная со снабженческими процессами;
• производственная деятельность — процессы, обусловленные технологией производства продукции, включающие основные и вспомогательные операции; операции по совершенствованию выпускаемых и разработке новых продуктов;
• финансово-сбытовая деятельность - маркетинговые исследования и операции по формированию рынка сбыта продукции; непосредственно сбытовые операции, включая упаковку» транспортировку и другие виды работ; операции, содействующие росту объема продаж, начиная с рекламы продукта и кончая установлением прямых связей с потребителями, контролем качества выпускаемой продукции;
• организационная деятельность — создание организационной структуры предприятия, вычленение из системы предприятия функциональных отделов, служб, цехов, участков; организация информационной системы на предприятии с прямой и обратной связью отвечающей требованиям внутренних коммуникаций между структурными подразделениями, разными уровнями управления, соответствующей функциям планирования, контроля, оценки выполнения плана, стимулирования; операции координирования действий внутренних исполнителей, направленных на выполнение основной цели предприятия. Может быть выбрана другая группировка объектов управленческого учёта, но в любом случае она должна отвечал основным целям управления.

4. Функции бухгалтера в сфере управленческого учета

 

     Ведение управленческого учета включает три основные функции — подготовку информации для принятия проблемных решений, ведение счетов, ориентацию менеджеров на отклонения.

     Подготовка  информации для принятия проблемных решений — сравнительный анализ возможных решений, анализ альтернативных вариантов и определение наилучшего из них.

     Ведение счетов — сбор данных и составление  отчетности для всех уровней управления по периодам и доведение этих сведений до всех уровней руководства.

        Ориентация менеджеров на отклонения — информационная поддержка менеджеров в управлении по отклонениям. Данная функция связана с акцентированием внимания менеджеров на возможностях и проблемах, возникающих в процессе осуществления Бухгалтеры, выполняющие данную функцию, должны обращать внимание менеджеров на проблемы, связанные с отклонениями, с целью последующей корректировки и улучшения ситуации.

      Бухгалтеры  выполняют эти функции на всех стадиях принятия управленческих решений. На стадии планирования наиболее важна первая функция — подготовка информации для принятия проблемных решений. На стадии контроля большее значение имеют две другие функции — ведение счетов, а также ориентация менеджеров на отклонения. 
 
 
 
 
 
 

          
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        2 Принятие управленческих решений 

          2.1Сущность управленческих решений 

     В управленческом учете принятие решений - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Частный  выбор индивида сказывается в  основном на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации.

     Ответственность за принятие важных организационных  решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют  дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

     Существует  следующая классификация управленческих решений:

• по субъектно-объектному признаку: принимаемые государством и принимаемые субъектом;
• по степени определенности ситуации: определенность, неопределенность, риск;
• по форме: письменные, устные и кодированные;
• по характеру целей и длительности действий: стратегические, тактические и оперативные;
• по их месту и функциям в процессе управления: информационные, организационные и технологические (операционно-технологические);
• по алгоритму: запрограммированные и незапрограммированные;
• по основаниям: интуитивные, основанные на суждениях и рациональные;
• по содержанию задачи принятия решений и степени охвата объекта управления: общие, частные и локальные;
• по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;
• по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

 
     

• по повторяемости  выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);
• по масштабам воздействия: общие и частные;
• по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;
• по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;
• по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические;
• по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;
• по направлению воздействия: внутренние и внешние;
• по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

     по  ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений.

     2.2 Принципы и этапы процесса  управленческих решений

 

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование  которых (полное или частичное) может  привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

     Первый  принцип – это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят «из рук в руки». Только возлагая на руководителей ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

     Второй  принцип – политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

     Третий  принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

     Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях, которые включают наличие точных критериев, ясных целей и полной информации, потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

     Само  решение может принимать ряд  форм и представлять:

• стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
• бинарное решение (да или нет);
• многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);
• инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

     Наиболее  распространенный тип решений –  это стандартное решение. Аналитические  шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных  типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса.

     Как правило, для успешного осуществления  процесса принятия управленческих решений  руководителю необходимо пройти восемь основных его стадий.

     На  первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия.