Основные понятия и принципы проектирования организационных структур управления

Главный архивист - исполнитель запросов социально-правового характера - ведет учет и регистрацию запросов и ответов на них, наводит справки по запросам социально-правового характера, изучает содержание запросов учреждений и заявлений граждан.

Главный архивист – реставратор архивных документов.на него возлагаются следующие обязанности: выполняет комплекс работ, связанных с реставрацией архивных документов; подготавливает дела и подбор листов по порядку в соответствии с листом-заверителем.

Главный архивист – хранитель фондов. На него возлагаются следующие функции и должностные обязанности: осуществляет работы по проверке наличия и физико-химического состояния документов, подготавливает их к реставрации, дезинфекции, дезинсекции, переплету.

Ведущий архивист – ответственный за исполнение запросов организаций и граждан. Возлагаются следующие функции и должностные обязанности: подготавливает и оформляет полный и точный ответ заявителю на основании имеющихся в документах сведений.

Ведущий архивист – обеспечивает ведение системы НСА к документам. На ведущего архивиста возлагаются следующие функции и должностные обязанности: осуществляет работу по организационно-техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности руководителя учреждения.

Достоинства линейной структуры  управления:

− оперативность принятия и реализации управленческих решений;

− относительная простота реализации функций управления;

− четко выраженная ответственность.

Недостатки линейной структуры  управления:

− Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

− в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы (текучка) доминирует над стратегическими;

− перегрузка управленцев верхнего уровня;

− тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

− малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

− критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные

− тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности

− большое число этажей управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

− повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

 

 

 

2.3 Рекомендации по совершенствованию управления Государственного учреждения в Кемеровской области в г. Новокузнецке

 

Исходя из выше перечисленных недостатков, можно предложить рекомендации по совершенствованию в управлении государственного учреждения:

− Подготовка или замена руководителя.

− Введение дополнительной штатной единицы, переход к линейно-штабной структуре.

− Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.

− Введение штатной единицы помощника, на которого возложить рутинные работы.

−   Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей.

− Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.

− Разработать критерии эффективности и качества подразделений и системы мотивации ориентированной не только на результаты конкретного подразделения, но и предприятия в целом.

−   Введение экономических оценок, введение системы бюджетирования

− Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.

− Правильный подбор кадров, в первую очередь первого лица предприятия и топ менеджеров.

Введением рекомендаций, можно  добиться повышение качества работы сотрудников, при мягкой гибкости, организация  будет готова к изменениям ситуации, ответственность работы руководителей  повысится.

Таким образом может широко использоваться и в современных условиях, но требует применения современных методов организации работы предприятия в целом.

Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.

По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает  необходимость в создании в структуре  предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и  функциональные задачи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В результате проделанной работы,  на примере Архива рассмотрены основные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, службы и отделы, их функции и взаимосвязи между ними.

С помощью организационных  структур решаются наиболее значимые задачи управления: обеспечивается координация  всех функций менеджмента, определяются права и обязанности исполнителей, предопределяется способность к  выживанию и процветанию, определяется поведение сотрудников и стиль  управления и др.

Структурированность является свойством любой системы. Элементы системы образуют целое благодаря  связям. Структура есть результат  процесса организации, итог движения, упорядочение элементов конкретной системы. Структура и система  тесно связаны, но отождествлять  их нельзя. Структура характеризует  конкретную систему со стороны ее строения, пространственно-временного расположения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре  система воспроизводит себя. Вне  систем структур не существует.

Управление людьми имеет  важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

В ходе проделанной работы были выявлены следующие проблемы:

− в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы (текучка) доминируют над стратегическими;

− повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

− большое число этажей управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

Рекомендации по избеганию этих проблем:

− Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.

− Правильный подбор кадров, в первую очередь первого лица предприятия и топ менеджеров.

− Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.

Если не будут четко  определены и скоординированы отношения  между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации  будет потеряна. Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого  руководство обязано найти эффективный  способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗХОВАННЫХ  ИСТОЧНИКОВ

 

1.  Виханский, О. С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс» [Текст] / О. С. Виханский - Гардарика, 1996. – 260 с.
2. Румянцева, З. П. «Общее управление организацией: теория и практика» [Текст] / З. П. Румянцева – ИНФРА-М,  2001. – 146 с.
3. Лебедев, О. Т. «Основы менеджмента» [Текст] / О. Т. Лебедев -  Санкт-Петербург: ИД МиМ, 2008. –  311 с.
4. Шегда, А. В. «Основы менеджмента» [Текст] / А. В. Шегда -  Москва,2005. – 230 с.
5. Скотт, Д.Г. «Конфликты и пути их преодоления» [Текст] / Д. Г. Скотт. : М - 1991. 91 с.
6. Спивак, В. А. «Организационное поведение и управление персоналом» [Текст] / В. А. Спивак. : М – 2000. – 285 с.
7. Тейлор, Ф. «Основы научного менеджмента». [Текст] / - М.: Прогресс, 1999 – 311 с.
8. Кибанов, А. Я.  «Менеджер за работой» [Текст] / А. Я. Кибанов -  Москва, 2000. – 150 с.
9. Мильнер, Б. З. «Семь граней современного менеджмента» [Текст] / Б. З. Мильнер.: М – 2004. – 225 с.
10. Ефремов, В. С. «Теория организаций. Учебное пособие» [Текст] / - М.: «Инфра-М», 1998. – 90 с.
11. Черников, Д. А. «Основы менеджмента» [Текст] / Д. А. Черников - Москва, 2005. – 115 с.