Основные положения анализа безубыточности и целевого планирования прибыли ( CVP – анализ)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Линия АВ, показывающая постоянные издержки, которые не меняются в  зависимости от объема, проходит параллельно  оси Х. Вертикальное расстояние между  линией АВ и линией АС при любом  определенном объеме характеризует совокупные переменные издержки производства данного объема продукции, а вертикальное расстояние между ОА и АС при любом определенном объеме производства характеризует совокупные издержки производства данного объема. Когда продукция не реализуется, совокупные издержки не равны нулю, а равны ОА. Когда объем выпуска равен Х, совокупные издержки представлены линией СХ, которая равна = ХВ + ВС (ХВ - фиксированные элементы издержек (то же, что ОА) и ВС - переменные элементы издержек).

Для каждой конкретной цены продажи единицы конечного продукта, линия ОD, будет показывать величину доходов при различных объемах продаж. Пересечение линии совокупного дохода с линией совокупных издержек определяет точку безубыточности (BEP) "N", точку в которой совокупный доход равен совокупным издержкам (переменным  и постоянным). Любая разность по вертикали между линией совокупного дохода и совокупных издержек справа от BEP показывает прибыль при данном объеме производства, в то время как убытки будут показываться на графике слева от BEP, потому как в этом случае совокупные издержки превышают совокупный доход.

В качестве примера попробуем  построить график безубыточности для  следующего случая:

Цена реализации за единицу          -     2.00 руб.

Переменные издержки на единицу -   1.50 руб.

Постоянные издержки за год     -  20,000 руб.

Объем выпуска за год                     - 100,000

Рис. 2. Графическое представление  точки безубыточности для расчетного примера

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Из графика видно, что  предприятие должно производить, как минимум, 40,000 единиц продукции в год, чтобы покрыть все затраты. Когда объем производства только 20,000 единиц продукции, издержки будут составлять 50,000 руб., в то время как доходы лишь 40,000 руб. Таким образом, предприятие теряет 10,000 руб., (вертикальная линия EF). Аналогично можно видеть, что когда предприятие производит 60,000 единиц продукции, оно будет иметь прибыль 10,000 руб., что на графике представлено линией GH.

Существует еще один способ графического представления  анализа безубыточности, который носит название “обратного графика безубыточности”. На первый взгляд  может показаться, что он отличается от того, который мы рассмотрели выше, хотя  в основе своей они совершенно одинаковы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Различие состоит в  том, что переменные издержки показаны снизу, а постоянные - сверху. Здесь, переменные издержки представлены в виде расстояния по вертикали между осью ОХ и линией ОВ, начинающейся в начале О. Постоянные издержки добавляются по вертикали, оставаясь неизменными. В результате этого линия совокупных издержек АС проходит параллельно ОВ на расстоянии, равном АО = ВС, что соответствует постоянным издержкам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Стратегическое управление издержками

 

Общие положения  системы стратегического управления издержками.

 Концепция стратегического  управления издержками, в дальнейшем SCM от английского Strategic Cost Management, появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендаций для практического использования. Основные положения этой системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента. Наиболее полно эти положения изложены в книге [12], материалы которой будут использованы при изложении SCM в настоящем разделе.

 Появления SCM явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента:

• Анализ цепочек ценностей.
• Стратегическое позиционирование.
• Анализ и управления факторами, определяющими затраты.

Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру [7], будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья  для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. Акцент делается не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо более широко, выходя за рамки конкретного предприятия.

Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ. Согласно Портеру предприятие может добиться успеха в конкурентном соперничестве

• либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат)
• либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию (стратегия дифференциации продукции).

 

Совершенно очевидно, что подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости  от стратегического позиционирования.

Затратообразующие факторы  рассматриваются в рамках SCM более широко, чем в предыдущем разделе. Их список далеко не исчерпывается носителями издержек, которые соответствуют определенным этапам бизнес-процессов и элементам деятельности. Эти факторы подразделяются на структурные и функциональные и имеют достаточно высокую степень общности. Например, один из наиболее важных функциональных факторов – это фактор вовлеченности рабочей силы, который состоит в степени принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию. Затратобразующие факторы также зависят от стратегической ориентации предприятия, которая состоит в выборе: быть лидером в своей отрасли или двигаться вслед за лидером.

В чем же существенное отличие традиционного подхода к управлению издержками от SCM? Отличие состоит в принципиально другом мировоззрении в отношении к процессу управления издержками. Можно говорить о том, что меняется парадигма управления издержками. Отметим основные различия в мировоззренческом отношении к традиционной системе и SCM.

Отличие с точки зрения цели. Целью в рамках традиционного  подхода является снижение издержек любыми путями, как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ. В рамках SCM эта цель также имеет место, но планирование системы управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования предприятия: лидерство по затратам или дифференциация продукции. Более того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек для других участков либо принесет фирме некоторое другое конкурентное преимущество.

Отличие с точки зрения способов анализа издержек. В традиционном подходе производится оценка суммы затрат (себестоимости), приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение. Таким образом, акцент делается на внутреннее положение предприятия. Концепция добавленной ценности (или стоимости) играет ключевую роль. Напомним, что согласно этой концепции все виды деятельности, приводящие к издержкам, подразделяются на таковые, которые приносят дополнительную ценность (и, следовательно, их наличие оправдано) и не приносящие дополнительную ценность. Последние рассматриваются как наиболее перспективные с точки зрения снижения затрат. В рамках SCM стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются предприятии и его подразделение. Концепция же добавленной стоимости рассматривается как очень узкая и даже опасная.

Отличия с точки зрения описания поведения затрат. В рамках традиционной системы издержки рассматриваются  главным образом как функция  объема продукции. И в связи с  этим производится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных издержек. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. С позиций SCM затраты прежде всего зависят от стратегического выбора. И в этой связи затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов.

В дальнейшем проводится характеристика основных разделов SCM.

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Ананькина Е.А., Данилочкина Н.Г. Управление затратами. – М.: изд-во ПРИОР, 2007 –64с.
2. Козлова Е.П.  Калькулирование  себестоимости  способом  суммирования   затрат   //  Главбух. – 2008. – с.11-24.
3. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета – М.: Финансы и статистика,  2009.  –144с.
4. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент /  Уч.  Пособ.  –  М.:  Издательство  «Дело и Сервис», 2007. – 304с.
5. Ларионов А.Д. Бухгалтерский учет: Учебник. – М.: «ПРОСПЕКТ», 2010. – 392 с.
6. Уткин Э.А. Финансовый  менеджмент. Учебник для вузов.  – М.: Издательство «Зерцало», 2010. – 272с.
7. Управление  затратами,  оборотными  средствами  и  производственными запасами: Учебно-методическое пособие / Под ред. д-ра  экономических наук, проф. Э.Н. Кузьбожева: Курск. гос. техн. ун-т, Курск, 2010.  – 154с.