Аудит человеческих ресурсов

АУДИТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Современные тенденции в  деятельности организаций связаны  с повышением роли и значимости научного управления персоналом. Руководство  крупных и средних компаний начинает отчетливо понимать, что без грамотных  и мотивированных работников добиться успеха в бизнесе практически  невозможно. В результате стала наблюдаться  тенденция повышения статуса  специализированного подразделения, отвечающего за персонал, - службы управления персоналом.

В настоящее время в  практике управленческой деятельности широко известен аудит финансово-хозяйственных  операций, который проводится аудиторами для выявления отклонений от принятого  законодательства, установленных правил ведения бухгалтерского учета, а  также для выявления внутренних ресурсов в повышении прибыльности организаций. Чаще всего аудит осуществляют внешние по отношению к организации  субъекты (налоговые инспекции, аудиторские  фирмы), но информация, получаемая в  ходе аудита, представляет большой  интерес и для руководителей  организации, ее собственников, акционеров.

С переходом к рыночным отношениям хозяйствования все чаще целями аудита становится поиск внутренних резервов роста прибыльности и эффективности  деятельности организации, поэтому  в сферу интересов внутренних аудиторов (руководителей, менеджеров по персоналу) попадают вопросы эффективного использования человеческих ресурсов как важнейшего фактора производства.

Основные направления  аудита конкретизируются для каждой отдельной организации и зависят  от его целей, от того, что хотелось бы знать субъектам аудита для  принятия оптимальных управленческих решений.

В связи с большим разнообразием  вопросов, определяющих деятельность персонала в организации, аудит  в социально-трудовой сфере, как  правило, осуществляется в четырех  основных направлениях: экономическом, организационном, техническом (в т.ч. технологическом) и правовом (нормативном).

Таким образом, аудит представляет собой современный инструмент оценки результативности явлений и процессов  в социально-экономической среде  организации. Нас интересует аудит  организации работы по управлению персоналом, но поскольку основным структурным  подразделением, отвечающим за эту  деятельность, является служба управления персоналом, именно она стала объектом исследования.

Итак, служба управления персоналом - это специализированное структурное  подразделение в системе управления компанией (фирмой), призванное организовать работу с персоналом в соответствии с избранной политикой и стратегией. Как правило, она включена в систему  общего руководства фирмой, ее нельзя рассматривать изолированно от управленческой структуры. Но специфика деятельности службы управления персоналом заключается  в том, что с одной стороны  она поддерживает реализацию общих  управленческих действий и решений, а с другой стороны самостоятельно выдвигает идеи и принимает решения, направленные на развитие бизнеса за счет наилучшего управления персоналом.

Основанием для проведения аудита данного подразделения является тот факт, что функции управления персоналом объективны и присущи  любой компании (фирме), но управленческая деятельность по реализации этих функций  выполняется по-разному, что существенным образом влияет на результативность работы, поэтому при проведении аудита нужно учитывать:

 

1. Тип кадровой службы (прогрессивный, адаптивный, переходный, традиционный)                                       

Тот или иной тип говорит  об уровне организационного развитии службы, составе ее основных функций и степени их реализации, а также определяет отношение руководства к деятельности по управлению персоналом в организации. Знание этого позволяет  судить об общем уровне развития системы управления персоналом.

2. Уровень эффективности управленческой деятельности службы, под которой понимается выполнение функций общего управленческого характера (планирования, организации, координации и контроля работы по управлению персоналом)

От того, как организовано выполнение данных функций, зависит результат управленческой деятельности.

3. Качество проектирования внутренней структуры службы, степень ее централизации.

Например, некоторые крупные  предприятия практикуют закрепление функций управления персоналом за различными подразделениями (отделом кадров, отделом труда и заработной платы, центром подготовки рабочих, социологической службой и др.), которые не входят в единую службу, что часто приводит к неисполнению или дублированию функций управления персоналом, разобщенности и бессистемности действий, а также дополнительным затратам.

 

        4. Уровень квалификации специалистов, работающих в службе управления персоналом.

  

Таким образом, целью аудита службы управления персоналом является определение уровня эффективности  и качества организации работы с  персоналом в соответствии с целями и стратегией управления персоналом. При проведении аудита службы управления персоналом следует учесть, что в практике работы современных организаций существует несколько вариантов ее деятельности.

По мнению американских исследователей, таких вариантов можно выделить четыре:

1. Подразделение по управлению персоналом является равным партнером высшего и линейного руководства и осуществляет решение как стратегических, так и тактических задач (ролевая функция - партнер).

2. Данное подразделение  является экспертом в вопросах, связанных с организацией и  выполнением работы по управлению  людьми, при этом добивается эффективного  администрирования для сокращения  затрат на персонал и повышения качества его работы (эксперт).

3. Подразделение выполняет  функцию защитника работников  перед руководством организации,  при этом энергично представляет  их интересы в вопросах улучшения  условий труда, регулировании  заработной платы, оказании социальных услуг (защитник).

4. Служба является инициатором  постоянных преобразований в  деятельности по управлению персоналом, при этом многое делается для  формирования внутренней культуры, которая помогала бы организации изменяться (инноватор).

Несмотря на различные  роли, выполняемые службами управления персоналом, и их целевые приоритеты, обеспечение функционирования системы  управления персоналом является их основной задачей, поэтому в основу оценки деятельности можно положить ряд  общепринятых принципов:

- обеспечение уровня реализации функций управления персоналом, который требуется конкретной фирме;

- стратегическая ориентированность работы службы на цели организации;

- готовность к сотрудничеству со всеми лицами, заинтересованными в справедливом и эффективном управлении персоналом;

- постоянство работы в области управления персоналом;

- стремление к достижению социальной и экономической эффективности мероприятий по управлению персоналом.

1. Первое направление аудита кадровой службы представляет собой оценку типа на основе оценки ее статуса и места в организационной структуре организации, отношения к ней высшего руководства и работников, и др.

Установить тип кадровой службы можно с помощью показателей:

1. Уровень централизации управления персоналом:

- Количество самостоятельных  подразделений, выполняющих отдельные  функции управления персоналом (уровень  изолированности и разрозненности). Например, в крупных компаниях  в управлении персоналом участвуют  такие структурные подразделения,  как отдел труда и заработной  платы, отдел охраны труда и  техники безопасности, учебные центры, отделы социального развития  и др.

- Наличие (отсутствие) единого  центра управления отдельных  специализированных субъектов управления  персоналом. В отдельных случаях  на предприятиях функционируют  целевые подразделения, но под  единым руководством службы управления  персоналом.

  2. Наличие стратегии и политики управления персоналом, которое оценивается в данном случае с точки зрения формального закрепления и доведения до всех руководителей и работников организации. Например, в организациях малого бизнеса политика и стратегия управления персоналом редко бывают описаны и закреплены в специальных документах, но и руководители, и работники знают об основных целях фирмы в отношении ее персонала и согласны с ними.

3. Количество выполняемых  функций управления персоналом. Например, чем больше специальных  функций включено в сферу деятельности  специалистов по управлению персоналом, тем сложнее системные взаимосвязи,  тем больше объем выполняемых  работ, выше квалификация специалистов  и выше статус службы.

4. Отношение к службе управления персоналом высшего руководства и работников организации. Оценка деятельности службы высшим руководством целесообразна по следующим критериям: а) Степень участия в достижении целей организации: - качество взаимодействия с внешними субъектами управления персоналом (службой занятости, инспекцией по труду, отраслевыми профсоюзами, кадровыми агентствами, учебными заведениями и т.п.); - величина вклада в полученные результаты работы организации за период. б) Качество информации, выдаваемой службой высшему руководству (ее достоверность, скорость предоставления, полнота). в) Эффективность использования кадрового бюджета. г) Мнение высшего руководства об эффективности деятельности службы.

Оценку деятельности службы работниками организации можно  провести, используя следующие критерии:

- количество обращений  в службу работников;

- быстрота выполнения  запросов, адресуемых службе работниками организации;

- качество консультаций  по вопросам карьерного и профессионального  роста и др.;

- доверительность взаимоотношений с работниками;

- готовность службы к  сотрудничеству с работниками  при решении кадровых проблем и др.

5. Статус и место службы  в организационной структуре:

- уровень иерархии, занимаемый  службой управления персоналом  в организации; 

- статус подразделения  (лица), которому подчиняется служба;

- объем фактической власти  и полномочий; - соответствие роли  службы УП уровню развития  организации. 

II. В силу того, что второе  направление аудита службы управления  представляет собой оценку уровня  реализации функций планирования, организации, координации и контроля  работы по управлению персоналом, то сгруппировать критерии и  показатели оценки целесообразно  по этим функциям:

1. Уровень организации  планирования работы по управлению  персоналом, который может быть  оценен с помощью следующих показателей:

-наличие концепции и планов по управлению персоналом, степень их увязки с общефирменными планами развития;

-закрепление обязанностей по планированию кадровых мероприятий за отдельными сотрудниками;

-количество участников в процессе планирования работы по управлению персоналом, их статус и объем полномочий;

-участие высшего руководства организации в разработке планов по управлению персоналом;

-фактический уровень исполнения планов и бюджетов.

2. Уровень организации работы службы управления персоналом можно оценить с помощью следующих показателей:

- наличие и качество  должностных инструкций специалистов  службы;

- уровень развития материально-технической  базы службы управления персоналом;

- уровень организации труда, технической вооруженности труда сотрудников службы;

- уровень организации  коммуникаций между подразделениями  фирмы по вопросам управления  персоналом (количество обращений  в службу руководителей структурных  подразделений, качество принимаемых  решений и др.);

- трудоемкость реализации функций управления персоналом;

- меры по оптимизации  кадровых технологий, методов, процедур  и др.

3. Уровень координации  действий внутри службы управления  персоналом можно оценить с  помощью показателей:

- уровень разделения  обязанностей и ответственности  за выполнение работы между специалистами службы;

- уровень согласования  совместных действий специалистов  службы, высших и линейных руководителей.

4. Уровень организации  контроля работы службы по  управлению персоналом:

- наличие положения об  организации контроля деятельности  службы управления персоналом, определяющего  сроки, исполнителей, сферы контроля;

- виды контроля, используемые  службой управления персоналом (предварительный, текущий, заключительный);

- наличие графиков контрольных мероприятий;

- наличие разработанных  инструментов контроля (формально  закрепленных критических точек  контроля, стандартов, планов, технологий аудита и др.);

- закрепление обязанностей  по контролю функций за отдельными исполнителями;

- факты проведения заседаний  экспертных комиссий, специальных социологических исследований;