Содержание:
Введение
1. Сущность бюджетирования
1.1 Понятие бюджета
и бюджетирования
1.2 Виды бюджетов
2. Взаимосвязь
бюджетов
2.1 Операционный
бюджет
2.2 Финансовый
бюджет
Заключение
Список используемой
литературы
Введение
В Бюджетном
Кодексе РФ (статья 6) определяется,
что бюджет - форма образования и расходования
фонда денежных средств, предназначенных
для финансового обеспечения задач и функций
государства и местного самоуправления.
Бюджет так устроен и облечен в такую форму,
чтобы точно отражать всю хозяйственную
деятельность государства. В нем определены,
с одной стороны, потребности данного
хозяйства на протяжении года (предстоящие
расходы), а с другой - средства, с помощью
которых намеченные цели должны быть реализованы
(ожидаемые доходы).
Бюджет включает в себя все доходы и расходы
государства, которые возможно предусмотреть
(принцип полноты). Доходы и расходы должны
быть объединены как по существу в единстве
баланса (проходят через единый счет),
так и формально в одном документе (принцип
единства).
Целью данной работы является освещение
вопросов классификации бюджетов и взаимосвязи
видов бюджетов. Для этого будут решены
следующие задачи:
Дано понятие бюджета РФ
Охарактеризованы виды бюджетов РФ.
Показана взаимосвязь видов бюджетов.
1. Сущность
бюджетирования
1.1 Понятие бюджета
и бюджетирования
Планирование
представляет собой постановку целей
деятельности в виде количественных
и качественных показателей, которые
необходимо достигнуть предприятию
за тот или иной период.
В зависимости от периодов планирования
(период планирования - временной промежуток,
на который составляются и в течение которого
реализуются планы) различают:
- оперативное (текущее) планирование -
на период до 1 года;
- тактическое (среднесрочное) планирование
- на период 1 - 3 года;
- стратегическое (долгосрочное) планирование
- на период свыше 3 лет.
Внедрение на предприятии системы планирования
призвано решить следующие задачи:
- повышение эффективности использования
ресурсов предприятия;
- обеспечение координации деятельности
и обеспечение взаимосвязи интересов
отдельных подразделений и предприятия
в целом;
- прогнозирование, анализ, оценка различных
вариантов хозяйственной деятельности
предприятия и повышение обоснованности
принимаемых управленческих решений;
- обеспечение финансовой устойчивости
и улучшение финансового состояния предприятия.
Необходимо заметить, что для обозначения
процесса оперативного планирования в
российской управленческой практике используется
ряд понятий - «Бюджетирование», «финансовое
планирование», «планирование финансово
- хозяйственной деятельности». Такое
терминологическое разнообразие, по нашему
мнению, скорее мешает специалистам, чем
помогает.
Бюджет - это план, содержащий стоимостные
показатели. Но стоимостные показатели
можно "встроить" практически в любой
план. Если, например, "План производства"
отражает планируемую к производству
продукцию в натуральном выражении - это
план. Но если добавить в "План производства"
еще одну колонку - "Стоимость произведенной
продукции по учетной цене реализации",
- план превратится в бюджет. Получается,
что деление планов на собственно планы
и бюджеты достаточно условно и практически
любой план одновременно можно квалифицировать
как бюджет. Таким образом, можно сказать,
что план и бюджет - синонимы.
Под бюджетом (согласно Бюджетному Кодексу
РФ) понимается форма образования и расходования
фонда денежных средств, предназначенных
для обеспечения задач и функций органов
государственной власти и местного самоуправления
в виде баланса доходов и расходов законодательными
(представительными) органами.
Бюджет субъекта Российской Федерации
(региональный бюджет) - форма образования
и расходования денежных средств, предназначенных
для обеспечения задач и функций, отнесенных
к предметам ведения субъекта Российской
Федерации.
Бюджет субъекта Российской Федерации
и свод бюджетов муниципальных образований,
находящихся на его территории, составляют
консолидированный бюджет субъекта Российской
Федерации.
Кроме выше изложенного на предприятии
возможно бюджетирование по принципам
«снизу вверх» и «сверху вниз».
При бюджетировании по принципу "снизу
вверх" сбор и фильтрация бюджетной
информации осуществляется от исполнителей
к руководству компании. Довольно часто
показатели, разработанные исполнителями
в процессе утверждения бюджета, сильно
изменяются, что при необоснованности
решения или неубедительности аргументации
может привести к снижению доверия и внимания
к бюджету исполнителями. Это проявляется
в небрежно подготовленных данных или
сознательно завышенных цифр в первоначальных
версиях бюджета.
Бюджетирование по принципу "сверху
вниз" - предусматривает составление
бюджета руководством компании, которое
осведомлено о ситуации на фирме, знает
ее долгосрочные цели и предоставляет
информацию специалистам, которые более
взвешенно планируют свою деятельность
и деятельность своих подразделений. Бюджетирование
"сверху вниз" обеспечивает согласованность
бюджетов всех уровней и позволяет задавать
контрольные показатели для оценки эффективности
работы подразделений.
1.2 Виды
бюджетов
Самыми распространенными
и основными бюджетами являются
операционный и финансовый бюджеты.
Выделяют также непрерывные (скользящие)
планы. Особенность их состоит в том, что
по окончании очередного планового периода
(месяца, квартала) к плану прибавляется
новый. Таким образом, обеспечивается
неизменность планового горизонта (в любой
момент существует план, например, на год
вперед).
На практике принято выделять статические
и гибкие планы.
Статический план - это план, составленный
для определенного уровня деловой активности.
Понятие гибкого плана можно трактовать
двояко:
1) гибкий план - это совокупность планов,
рассчитанных для нескольких уровней
деловой активности (диапазона деловой
активности). В этом смысле гибкий план
- это совокупность статических планов.
В этой трактовке гибкий план используется
до начала отчетного периода, когда менеджеры
рассматривают и оценивают несколько
вариантов развития событий;
2) гибкий план - это план, рассчитанный
для фактического уровня деловой активности,
но с использованием плановых показателей
(например, цен реализации продукции, стоимости
приобретаемых ресурсов и т.д.).
В этой трактовке гибкий план используется
после окончания отчетного периода для
анализа отклонений между фактическими
и плановыми показателями.
Как уже было отмечено, планы могут создаваться
для предприятия в целом (консолидированные
планы) и для отдельных структурных единиц,
называемых центрами финансовой отчетности.
Таким образом, под центрами финансовой
отчетности понимаются структурные единицы
предприятия:
- для которых формируются планы;
- которые отчитываются за результаты
выполнения планов.
Как правило, центры финансовой отчетности
- это те же центры ответственности, но
только достаточно крупные (цеха, производства
или даже отдельные предприятия в рамках
холдингов).
Закрепление основных и вспомогательных
планов (бюджетов) за центрами финансовой
отчетности определяется, в первую очередь,
статусом центра финансовой отчетности.
Под статусом в данном случае понимается
совокупность показателей, отражающих
характер ответственности структурной
единицы. В зависимости от статуса принято
выделять:
- центры расходов (ответственность за
понесенные расходы);
- центры доходов (ответственность за полученные
доходы);
- центры прибыли (ответственность как
за понесенные расходы, так и за полученные
доходы);
- центры инвестиций (ответственность
за отдачу от инвестиций).
Если, например,
центр финансовой отчетности имеет
статус "центр расходов", потенциально
возможными для него будут:
- план производства;
- бюджет прямых материальных затрат;
- бюджет затрат на оплату труда;
- план потребности в мощностях;
- план общепроизводственных затрат;
- бюджет производственной себестоимости.
Для центра финансовой отчетности со статусом
"центр прибыли" к перечисленным
видам планов может добавиться:
- план реализации;
- план общехозяйственных затрат;
- план коммерческих затрат;
- бюджет доходов и расходов.
Долгосрочными бюджетами считаются бюджеты,
разработанные на срок превышающий двухлетний
период, а краткосрочными - на срок не более
одного года.
За рубежом часто долгосрочные и краткосрочные
периоды объединены в единый процесс,
при котором краткосрочный бюджет составляется
в рамках разработанного долгосрочного
и поддерживает его. При этом долгосрочный
бюджет уточняется по прошествии каждого
периода краткосрочного планирования
и как бы продлевается еще на один период.
Постатейные бюджеты имеют жесткое ограничение
суммы по каждой статье расходов без возможности
их переноса в другую статью.
За рубежом такой вид бюджетов применяется
с целью обеспечения более жесткого контроля
и лимитирования полномочий руководителей
нижнего и среднего звена.
В бюджетах с временным периодом неизрасходованные
бюджетные средства на конец периода не
переносятся на начало следующего периода.
1.3 Гибкие
и статичные бюджеты
При составлении
статичных бюджетов цифры не зависят
от параметров базовой активности,
а при составлении гибких бюджетов
- ставятся в зависимость от некоего
параметра базовой активности.
Бюджеты с нулевым уровнем составляется
каждый раз заново, а при составлении преемственных
бюджетов существует строго разработанный
механизм, в который при очередном бюджетировании
вносятся определенные коррективы, учитывающие
текущие изменения.
Бюджет называется недостижимым - если
недостижимы поставленные цели.
Бюджет называется неприемлемым - если
условия достижения поставленных целей
не выгодны для предприятия.
Ясно, что фундаментом бюджетирования
является правильная оценка объема продаж,
а следовательно, хорошо "поставленные"
маркетинговые исследования и как их результат
- план маркетинга. Даже незначительное
его отклонение от запланированного уровня
может привести к серьезным нарушениям
не только в основном бюджете, но по существу
во всей системе планирования.
Также очевидно, что процесс бюджетирования
фокусирует в себе работу всей системы
управления предприятием, требует постоянного
мониторинга за многими аспектами как
во внутренней, так и во внешней среде,
хорошо отлаженной автоматизированной
информационной системы, очень кропотливого
отношения менеджмента.
К сожалению, бюджеты быстро устаревают.
Существует два направления смягчения
этого недостатка.
1. Создание "роллинг"-бюджетов. В
каждый квартал годового бюджета вносятся
небольшие дополнения, цель которых переоценить
следующие девять месяцев.
2. Гибкое отношение к бюджету. Внесение
изменений в существующий бюджет по мере
их появления.
Бюджет не должен становиться самоцелью,
оторванной от реального бизнеса. В то
же время для выполнения бюджета необходима
определенная твердость менеджмента.
Грань между первым и вторым и характеризует,
с одной стороны, реалистичность и искусство
руководства, а с другой - использование
потенциала бюджетирования как эффективного
инструмента. Один из путей нахождения
этой грани - вовлечение подразделений
в процесс бюджетирования.
2. Взаимосвязь
бюджетов
2.1 Операционный
бюджет
Процедура планирования
начинается с составления бюджета
реализации.
Бюджет реализации (план продаж) показывает
объем продаж по видам продуктов в натуральных
и стоимостных показателях на протяжении
бюджетного периода (табл. 1).
Таблица 1 План продаж
Наименование
продукта |
Количество
|
Средняя цена
|
Стоимость
|
Продукт 1
|
|
|
|
Продукт 2
|
|
|
|
| |
|
|
|
Продукт n
|
|
|
|
| |
|
|
|
Подготовка
плана продаж - едва ли не самый ответственный
момент в процедуре планирования.
Во-первых, в последовательности составления
планов он стоит первым, поэтому
любое искажение показателей
в плане продаж скажется на всех
последующих планах. Во-вторых,
как никакой другой, план продаж непосредственно
связывает предприятие с внешней средой
- покупателями.
При подготовке плана продаж должны быть
учтены две группы факторов - внутренние
и внешние.
Внутренние факторы определяют ограничения,
связанные с самим предприятием. К ним
могут относиться, например: возможности
проектирования новых продуктов (предприятие
не может разработать продукт, который
требуется покупателю); уровень технологий,
которыми располагает предприятие (например,
предприятие не имеет необходимого оборудования);
уровень производственных мощностей (предприятие
не способно производить продукт в необходимом
покупателю количестве и в необходимые
сроки); отсутствие необходимых материалов
(или средств для их приобретения) и т.д.
Поскольку данные факторы связаны с самим
предприятием, определение их величины
не составляет особого труда.
Внешние факторы отражают состояние внешней
(по отношению к предприятию) среды и место
предприятия в этой среде. К ним, например,
могут относиться: уровень спроса на производимую
предприятием продукцию и степень его
сезонных колебаний; эластичность спроса
(зависимость спроса от уровня цен); платежеспособность
покупателей и динамика ее изменений;
сложившаяся доля предприятия на данном
рынке; количество и поведение конкурентов;
общая экономическая ситуация в стране
и т.д.
Очевидно, что крайне затруднительно достаточно
точно определить количественные и качественные
значения перечисленных факторов. Тем
не менее они должны быть учтены при формировании
плана продаж.
На основе количественных данных о выпуске
продукции составляется группа планов,
отражающая потребности в необходимых
для этого ресурсах.
Бюджет прямых материальных затрат содержит
информацию о затратах в предстоящем бюджетном
периоде сырья, материалов, комплектующих
в натуральном и стоимостном выражении
по видам продуктов и в целом по предприятию
(табл. 2).
Таблица 2 Бюджет прямых материальных
затрат