Внутрифирменное планирование

 К ним относятся: 

 • нормативы труда и денежных ресурсов на создание, освоение новой или повышение качества выпускаемой продукции;

 • нормативы зависимости  изменения себестоимости выпускаемой  продукции от объема ее производства  и капитальных вложений,  направляемых  на повышение технического уровня  производства;

 • лимитные цены  на новую продукцию (новые материалы);

 • нормативы зависимости  изменения цен на продукцию  от показателей качества;

 • нормативные показатели  экономической эффективности инвестиций, направляемых на повышение технического  уровня производства.

 Технические нормативы  используются для: 

 • разработки новых  видов изделий продукции; 

 • учета требований  международных стандартов

 • учета требований  потребителей внутри страны и  за рубежом; 

 • сертификации продукции; 

 • разработки продукции  в соответствии с требованиями  безопасности труда и охраны  окружающей среды; 

 • анализа уровня  качества продукции; 

 • анализа технического  уровня действующих нормативно-технических  мероприятий по выпуску продукции  запланированного качества и  соответствующую стандартам и  техническим условиям.  Экономические  нормативы используются для: 

 •оценки экономической эффективности создания, освоения и  внедрения новой техники;

 •определения затрат на создание, освоение и внедрение новой техники; •принятия решения о целесообразности разработки новой и  повышения качества выпускаемой продукции;

 •определения оптимального объема и удельного веса продукции, соответствующей мировым стандартам;

 •определения оптимального уровня показателей качества  продукции; •определения экономических результатов повышения качества продукции; •определения на основе расчетов оптимизации качества продукции необходимых материальных, трудовых и финансовых ресурсов, обеспечивающих выполнение плана по повышению качества продукции и увязку заданий и мероприятий по повышению качества продукции с другими разделами тактического плана.

3. Основные правила и процедуры разработки стратегий

Основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;- привлекательность отрасли и  условия конкуренции;

- специфические рыночные  возможности и угрозы;

- сильные и слабые стороны  организации, ее конкурентные  возможности;- личные амбиции, философия  бизнеса и этические воззрения  менеджеров;- ценности и культура компании. Следовательно, стратегия — это  собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

- комплекс мероприятий  по достижению намеченных целей,  уточненных через правила и  процедуры.

Основными принципами выбора стратегии являются:

1) рациональная стратегия  должна содержать в себе три  важные составляющие: основные цели  или задачи деятельности; наиболее  существенные правила или процедуры,  ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий,  направленных на достижение целей. 

2) эффективные стратегии  развиваются вокруг нескольких  количественно ограниченных концепций  и направлений, что при дает  им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть  временными, другие сохраняются  до конца реализации стратегии. 

3) стратегия имеет дело  не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными  факторами. Никто из специалистов  не сможет дать точный прогноз  того, как поведут себя конкурирующие  силы, какое воздействие окажут  факторы влияния и вообще будет  ли компанию ожидать ошеломляющий  успех или глубочайшая неудача.  Суть процесса разработки стратегии  состоит в том, чтобы выстроить  позицию достаточно сильную и  гибкую для обеспечения достижения  поставленных целей.

4) для каждого уровня  управления необходимо разрабатывать  свою стратегию. При этом должна  быть четко определена соподчиненность  стратегий, согласованность со  стратегиями более высокого уровня. Для того чтобы экономическая  стратегия была эффективной, при  ее разработке необходимо учитывать  некоторые требования, к числу  которых можно отнести:

- наличие четко сформулированных  стратегических целей. Если компания  не знает, чего она хочет  достичь в перспективе, то бесполезно  начинать разработку каких бы  то ни было стратегий;

 

- обеспечение маркетингового  мышления для всех сотрудников  организации. Стратегия будет  эффективна в том случае, если  интересы и ценности сотрудников  соответствуют возлагаемой на  них роли и если они кровно  заинтересованы в процветании  своей компании.

- стратегия должна быть  достаточно гибкой, обеспечивая  возможность влияния на внешнюю  среду, например осуществления  неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных  позиций фирмы;

- стратегия будет эффективной  в том случае, если она обеспечивает  защиту позиций компании 

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов.

Процесс формулирования стратегии  включает в себя выявление потенциальных  возможностей и угроз со стороны  внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать  какое-либо стратегическое решение, следует  оценить все сильные и слабые стороны организации, а также  стратегии на личные и доступные  ресурсы.

На предварительном этапе  разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают  возможности ресурсного обеспечения  действий, направленных на достижение поставленных целей.

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные  состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных  альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и  требованиями внешней среды.

Третий этап разработки стратегии  состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить  другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают  противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными  и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью  и синергизмом.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной  или нескольких наилучших стратегий.

Существуют правила, которым  целесообразно следовать при  выборе эффективной стратегии.

1. Если стратегическая  альтернатива не использует внешние  возможности и ключевые, сильные  стороны предприятия, а кроме  того, не учитывает внешние угрозы  и слабые стороны предприятия,  то она скорее всего обречена  на неудачу.

2.   Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо убедиться,  что все функциональные стратегии,  поддерживающие данную стратегическую  альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

5. Следует также принимать  во внимание реакцию на данную  стратегическую альтернативу различных  групп влияния, принадлежащих  как внешней, так и внутренней  среде организации.

Один из принципы планирования: вариантность плана - разработка не менее трех альтернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбора оптимального варианта, обеспечивающего достижение запланированной цели с наименьшими затратами.

4.Оценка риска:виды и степень коммерческой неудачи по проектам.

Риск — это один из неизбежных, но достаточно важных элементов  любой деятельности, которая осуществляется под влиянием многих факторов, ориентирована  на достижение определенных результатов  и требует для достижения этих результатов принятия решений.

Следовательно, возникает  необходимость оценить риск. Под риском в общем смысле этого слова понимается возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и неправильных действий человека.

Под термином «коммерческий  риск» подразумевается риск, связанный  с хозяйственной деятельностью  предприятия и с ее конечным финансовым результатом.

4.1 Факторы, оказывающие влияние на уровень рисков

Внешние факторы:

Под внешними факторами понимают те условия, которые коммерсант не может  изменить, но должен учитывать, поскольку  они влияют на состояние его дел.

Внешние факторы, влияющие на уровень коммерческого риска, подразделяют на: факторы прямого воздействия, которые непосредственно влияют на результаты коммерческой деятельности. К ним относятся: законы, регулирующие коммерческую деятельность; непредвиденные действия государственных служб и учреждений; налоговая система; взаимоотношения с партнерами; действия конкурентов; коррупция и рэкет; факторы косвенного воздействия (они не могут оказывать прямого воздействия, но способствуют его изменению):

-политические условия;  - экономическая обстановка в стране;

-экономическое положение на рынке; - международные события;

- Форс-мажорные обстоятельства.

К внутренним факторам относятся:

- стратегия организации (ошибочный выбор собственных целей торгового предприятия, ошибочный прогноз развития внешней среды, неверная оценка потенциала торгового предприятия);

- управление торговым предприятием и принятие управленческих решений (низкое качество управления трудовыми, материальными, финансовыми ресурсами в связи с несогласованностью действий сотрудников, недостатком опыта, финансовыми просчетами, плохой организацией труда и т.д.);

- организация процессов купли-продажи (соблюдение договорной дисциплины, рациональный выбор поставщиков, применение рационального товародвижения, выбор эффективной сервисной политики);

- наличие финансовых средств (трудности получения кредитов, высокие их проценты, создание необходимых запасов материальных ресурсов);

- потеря товаров из-за небрежности работников торгового предприятия;

- вероятность нечестности работников, что может нанести материальный ущерб торговому предприятию;

- низкая квалификация коммерческих работников, результатом деятельности которых может быть рискованная сделка;

- приостановка деловой активности торгового предприятия.

Виды факторов риска по степени управляемости:

• управляемые;
• труднорегулируемые;
• неуправляемые.

Управляемыми являются факторы, которые зависят от качества работы предприятия: качество управленческой работы на предприятии; уровень организации  труда; эффективность использования  ресурсов.

Труднорегулируемыми являются факторы, которые зависят от предыстории  предприятия и в исследуемом  периоде с трудом или частично поддаются воздействию: помещение, в котором размещается предприятие, квалификация и численность персонала, взаимоотношения в коллективе.

Неуправляемые факторы —  это такие факторы, которые не могут быть изменены, а могут быть только учтены. Это — климатические  и политические условия, курсы валют  и др.

Оценка степени риска

В коммерческой деятельности потери от риска могут быть разные:

• материальные (здания, сооружения, сырье, материалы);
• трудовые (потери рабочего времени, уход квалифицированных работников);
• финансовые (непредусмотренные штрафы);
• потери времени;
• cпециальные виды потерь (ущерб, наносимый здоровью людей, окружающей среде и др.).