Календарное планирование

Календарное планирование

Конечно, обдумывай «что», но еще больше обдумывай  «как»! 
И. В. Гете

Ключевые  понятия данной статьи: календарное планирование, календарный график проекта (план-график), диаграмма Ганта (Гантта).

Календарное планирование в управлении проектами – это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством  компании календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

Календарное планирование включает в себя:

• планирование содержания (scope) проекта и построение СДР - структурной декомпозиции работ, или WBS (Work Breakdown Structure);
• определение последовательности работ и построение сетевого графика;
• планирование сроков, длительностей и логических связей работ и построение диаграммы Ганта;
• определение потребности в ресурсах (люди, машины и механизмы, материалы и т.д.) и составление ресурсного плана проекта;
• расчет затрат и трудозатрат по проекту.

 

Рис. 1. Алгоритм планирования проекта

Составление календарного плана-графика проекта включает в себя несколько аспектов. Мы должны спланировать сроки и длительности работ, определить их последовательность и взаимосвязи, подумать о необходимых  ресурсах, учесть стоимость этих работ  и ресурсов. В дальнейшем, когда  проект перейдет на стадию исполнения, то есть практической реализации запланированных  действий, именно по этому плану-графику  мы отслеживаем ход выполнения работ. И, если что-то в проекте пойдет не так, можно, сверив с первоначальным планом проекта, внести соответствующие  изменения.

Как правило, план-график проекта разрабатывается менеджером проекта с привлечением людей, которые являются экспертами в той или иной области.  Например, содержание строительных работ лучше всего знает специалист по строительству; а мероприятия по продвижению продукта, скорее всего, спланирует маркетолог. В результате мы получаем полный перечень работ, структурированный по иерархическому признаку, то есть структурную декомпозицию работ (СДР).

Следующий шаг  по созданию календарного плана проекта  – это определение длительностей  работ и их взаимосвязей. Например, какие-то работы в нашем списке могут  выполняться строго последовательно, а какие-то – параллельно друг с другом во времени. Для того чтобы  «увязать» сроки работ по проекту, их продолжительность и зависимости, сегодня во всем мире менеджеры проектов используют простой и вместе с  тем полезный инструмент календарного планирования – диаграмму Ганта (иногда пишется «диаграмма Гантта»). Диаграмма Ганта – это наглядное представление календарного плана-графика проекта, в котором слева расположен иерархический перечень всех работ проекта (СДР), и справа – календарь с конкретными датами. Работы обозначены полосками, связи между работами  - стрелками.  

 

Рис. 2. Диаграмма Ганта

Кроме составления  перечня работ, календарное планирование включает в себя также создание ресурсной  модели проекта. Нам нужно подумать о том, кто будет выполнять  те или иные работы или этапы работ, какие люди нам для этого нужны, кто является ответственным за результат  работы или этапа. Кроме человеческих ресурсов, в проектах могут потребоваться  расходные материалы, сырье, а также  – использование машин и механизмов, техники, транспорта и т.д. Все это  – ресурсы для проекта, и все  они имеют свою стоимость. Помимо стоимости, ресурсы обладают такими характеристиками, как:

• календарь (например, люди могут работать с 9.00 до 18.00 или по сменам: 12 часов каждая);
• затраты на использование (например, командировочные расходы менеджера проекта);
• максимальная доступность ресурса, измеряемая в процентах (например, менеджер проекта ведет одновременно два проекта, и в каждом из них он может быть занят на половину своего рабочего времени, то есть из максимально доступных 100% - по 50% в каждом проекте).  

Ресурсный план проекта можно составить в  виде таблицы:

 

Рис. 3. Ресурсный план проекта

В специализированных программных продуктах, таких, как Microsoft Project  сегодня можно легко и быстро построить диаграмму Ганта, назначить на каждую работу нужные ресурсы, определить сроки и стоимость проекта. На календарном плане-графике наглядно показаны ресурсы и их занятость на той или иной работе.

 

Рис. 4. Диаграмма Ганта с назначенными ресурсами

Поскольку стоимость  любого из ресурсов, будь то люди, материалы  или машины, можно измерить в денежном выражении, то при планировании работ  и назначении на них ресурсов автоматически  в программе считается и стоимость тех или иных работ, этапов и в целом проекта. Когда проект переходит в стадию исполнения, менеджер проекта и руководство компании всегда сможет отслеживать ход выполнения, фактически выполненные работы или процент их выполнения, а также фактические затраты по работам, этапам и проекту в целом. Применение программных продуктов дает возможность отслеживать в любое время в оперативном режиме исполнение проекта, вносить изменения при необходимости и принимать управленческие решения. Многие считают, что на планирование не требуется специально выделять время. Однако, как показывает практика, ошибки или небрежности в планировании, могут привести компанию к значительным финансовым (и не только)  потерям. «Сэкономив» на стадии планирования, можно потратить гораздо больше времени, сил и  финансов на постоянном исправлении ошибок, внесении дополнительных работ (не учли ранее!), привлечении дополнительных ресурсов (потому что не успеем!) и т.д. Есть такой афоризм: «Когда мы тратим время на планирование, его становится больше».

Таким образом, календарное планирование - это итерационный процесс, позволяющий моделировать проект и получать в итоге оптимальный  вариант календарного плана-графика  проекта с оптимальными сроками. И помните: хорошо спланировано –  наполовину сделано! 

Структурная декомпозиция работ (WBS)

Если мы собираемся спланировать проект, то в первую очередь нам надо понять, из чего он состоит, какие работы надо выполнить, чтобы достичь целей проекта. Именно для этого и применяется инструмент, который называют:

• Структурная декомпозиция работ (СДР)
• Иерархическая структура работ (ИСР)
• Work breakdown structure (WBS).

Мы декомпозируем  проект: разбиваем его на составные  части по какому-либо признаку. Обычно применяют следующие виды WBS:

• Продуктовая, когда проект разбивается по элементам продукта проекта

Фрагмент  структурной декомпозиции работ проекта (WBS) по элементам продукта проекта

• Функциональная: декомпозиция по функциональным областям менеджмента

Фрагмент  структурной декомпозиции работ проекта (WBS) по функциям менеджмента

• По этапам жизненного цикла проекта

Фрагмент  структурной декомпозиции работ проекта (WBS) по этапам жизненного цикла

• Могут быть и другие, в том числе смешанные типы.

Наша цель –  получить перечень элементарных работ проекта, которые ложатся в основу всего дальнейшего планирования: построения сетевого графика и диаграммы Ганта, ресурсного и финансового планирования.

Есть несколько  принципов построения структурной декомпозиции работ:

• В WBS необходимо учесть все элементы проекта, но ничего не продублировать. Т.е. WBS должна быть полной и логически стройной. Заметим, что логика у каждого своя, поэтому два менеджера могут декомпозировать один и тот же проект по-разному.
• WBS строится по принципу правильного дерева, т.е. у одной ветки/листа может быть только один «родитель».
• На одном уровне декомпозируем по строго одному выбранному принципу. Например, нельзя смешивать элементы продукта проекта с функциональными задачами (например, фундамент и маркетинг).
• Декомпозируем настолько, насколько необходимо нам для управления. Как правило, элементарная работа – та, которую делает один человек и/или та, которую мы хотим контролировать как отдельную единицу.

 

Сетевой график

Построение  сетевых графиков можно освоить  на тренинге «Управление проектами» или на индивидуальных консультациях, а так же наши специалисты могут для Вас построить сетевой график. Задавайте Ваши вопросы по телефону: +7 (495) 22-55-470

Современные проекты  порой очень сложны и включают в себя сотни и тысячи работ, выполняемых  разными специалистами и внешними подрядчиками. Поэтому без планирования здесь не обойтись.

Сетевое планирование – набор методов, который предназначен для управления расписанием проекта. Его основной инструмент – сетевой график, который позволяет вам:

• выявить перечень работ вашего проекта
• наглядно представить порядок их следования
• определить длительности каждой работы и всего проекта
• определить критические работы проекта и его критический путь
• определить резервы времени по каждой работе
• И т.д.

Далее описан алгоритм построения и применения сетевого графика.

1. Определение перечня операций (элементарных работ), из которых состоит проект. Вам необходимо решить, насколько мелкие работы вы включите в график. Подробнее об этом в статье «Структурная декомпозиция работ (Work breakdown structure)»
2. Оценка длительности операций
3. Выявление зависимостей работ (например, нельзя обучать пользователей, пока программы не установлены на компьютеры) 
   Результаты можно записать в таблицу следующего вида (это не обязательно):

1. Теперь мы можем построить сам сетевой график проекта (Network Diagram), который отражает последовательность выполнения работ. Применяются 2 варианта сетевых графиков: «работа-вершина» и «вершина-событие». В сетевом графике типа «работа-вершина», который называют также «диаграмма предшествования» (Precedence Diagramming Method, PDM), работы представлены «вершинами», обычно прямоугольниками. Наш сетевой график будет выглядеть следующим образом: