Зміст та ефективність антикризового управління

Зміст антикризового управління підприємством полягає не тільки в ліквідації зовнішніх ознак та недопущенні подальшого поглиблення кризи, а у відновленні здатності підприємства як мікро-економічної системи до самоорганізації, підтримки її внутрішнього та зовнішнього гомеостазу.

Антикризове управління можна  розглядати як подальший розвиток концепції  стабілізаційного менеджменту, оскільки одним з його завдань є стабілізація ситуації, недопущення подальшого поглиблення  кризи. Виходячи з теоретичних засад  стабілізаційного менеджменту, можна  пояснити вагомість фактора часу в процесі антикризового управління, необхідність поєднання тактичних (за суттю стабілізаційних) та стратегічних (орієнтованих на розвиток) рішень для виведення підприємства з стану кризи та недопущення її повторення в майбутньому.

Антикризове управління має  враховувати, по-перше, рухливість зовнішнього  та внутрішнього середовища підприємства, швидкість змін його окремих параметрів та інтенсивність їхнього впливу на стан підприємства; по-друге, тривалість циклу управління, тобто час від прийняття рішення до отримання його результату.

Антикризове управління на грунті самоорганізації має відповідати  таким вимогам:

1) відстежувати відповідність  організаційної структури підприємства сегменту ринку, на якому воно „працює", типу конкуренції, що має місце (цінова, за якістю, сервісом, новизною);

2) орієнтуватися на горизонтальні  організаційні структури, яким  природно властива здатність  до самоорганізації та які  дають змогу найефективніше виявляти  та опановувати нові сегменти  ринку, що вкрай необхідно для  виведення підприємства із кризового стану;

3) ґрунтуватися на здатності  підприємства до акумулювання досвіду та самостимулювання завдяки отриманню операційного ефекту масштабу (зменшення рівня витрат та підвищення ефективності при зростанні обсягів діяльності), що є необхідною передумовою отримання конкурентних переваг;

4) гармонічно поєднувати  раціональний підхід, який враховує інтереси підприємства в цілому, з інституціональним (орієнтованим на врахування інтересів окремих функціональних ланок, структурних одиниць підприємства) та політичним (орієнтованим на інтереси окремих впливових осіб та угруповань, посадових осіб та неформальних лідерів);

5) здійснювати оцінку  альтернативних рішень, що можуть мати місце, враховувати розподільчі бар'єри між окремими альтернативними варіантами;

6) враховувати формальні  та неформальні ієрархії, інтереси  та позиції, проводити стратегічні  рішення по „коридорах байдужості", тобто полю, яке не зачіпає інтересів будь-яких сил.

Таким чином, теоретичні положення  антикризового управління базуються  на творчому поєднанні (інтеграції) найсучасніших  теорій та концепцій управління, з  врахуванням специфіки антикризового  процесу та специфіки діяльності підприємства в кризовому стані.

 

  Принципи здійснення антикризового управління  

  

  Під принципами управління прийнято розуміти об'єктивні правила управлінської поведінки, що випливають з потреб об'єкта управління і повертаються до нього у вигляді наукового знання, за Допомогою якого реалізуються завдання управління, забезпечується підвищення ефективності його потенціалу, більш досконала організація відносин об'єкта управління з середовищем.

Антикризове управління підприємством повинно здійснюватися з урахуванням системних та специфічних принципів.

До найбільш значущих системних  принципів, які визначають загальні вимоги до проведення антикризового управління, належать:

1) принцип об'єктивності, використання якого передбачає  врахування суті та механізмів  виникнення та поглиблення кризових  явищ, орієнтацію управлінського  впливу не тільки на зовнішні  прояви кризи, але й на глибинні першопричини виникнення кризових явищ з метою їх локалізації (блокування) або усунення;

2) принцип комплексності,  який визначає необхідність системного  мислення, розробку антикризових  рішень з усіх напрямів діяльності підприємства, видів ресурсів, що використовуються, функціональних підсистем підприємства;

3) принцип відповідності,  суть якого полягає у вивченні  та типізації умов функціонування  конкретного підприємства-об'єкта антикризового управління, виявленні специфічних умов та тенденцій його розвитку, врахуванні стадії життєвого циклу і наявних конкурентних переваг підприємства, часових обмежень, притаманних антикризово-му процесу, особливо на етапі поглиблення кризи, якомога ширшому охопленні усіх „за" і „проти" конкретного управлінського рішення з врахуванням реалій, які мають місце;

4) принцип контролю, який  передбачає здійснення постійного  контролю за перебігом реалізації  управлінських заходів з метою  її постійної адаптації до  умов внутрішнього і зовнішнього  середовища підприємства, що змінюються в часі;

5) принцип оптимальності,  який передбачає оптимізацію  методичного інструментарію дослідження проблем підприємства та діагностики загрози його банкрутства, оптимальне співвідношення оперативних, тактичних і профілактичних антикризових заходів з врахуванням стадії кризи, ймовірного терміну виникнення ситуації банкрутства, причин і факторів, що обумовили появу кризових явищ;

6) принцип основної ланки,  використання якого орієнтує  на пошук та першочергове розв'язання  основної проблеми ( каталізатора  кризи), посилення уваги до тієї  сфери (напряму) діяльності, яка  обумовлює виникнення та поширення  кризи або в якій подальше  поглиблення кризи має найбільш  негативний вплив на функціонування  та життєздатність підприємства в цілому;

7) принцип законності, який  передбачає знання та використання  в інтересах підприємства-об'єкта антикризового управління правових засад, що регламентують здійснення підприємницької діяльності, впровадження та розгляду справи про банкрутство, обумовлюють можливості фінансового оздоровлення та санації підприємств;

8) принцип ефективності, сутність якого полягає у максимально  можливому використанні потенціалу  об'єкта та суб'єкта управління  для формування обґрунтованої програми антикризових дій, мінімізації часових, матеріальних та фінансових витрат, пов'язаних з кризовим станом підприємства та (або) виходом з нього.

Ефективність  антикризового управління та фактори, що її визначають    

  Проблематика оцінки  ефективності антикризового управління  належить до найменш розроблених  теоретичних питань його побудови, хоча зрозуміло, що визначення  таких ключових понять, як результат, ефект, критерії та показники ефективності є однією з необхідних передумов формування будь-якої системи управління.

Як відомо, проблематика ефективності та підходів до її оцінки достатньо розроблялася вітчизняними та зарубіжними вченими, що обумовило поширення різних підходів для обґрунтування цих понять та формування оціночних показників.

Прийнято виокремлювати  зазначені нижче види ефективності.

1. Залежно від отриманого  результату (наслідку) - економічну, яка  в загальному вигляді характеризує  співвідношення між отриманими результатами та ресурсами, що були витрачені для їх досягнення, та соціальну ефективність, яка додатково враховує соціальні наслідки (збереження та створення нових робочих місць, покращення соціально-психологічного клімату в колективі або умов праці тощо).

2. Залежно від місця  одержання ефекту - народногосподарську  (суспільну) та локальну (комерційну) ефективність, яка може бути в  свою чергу оцінена на рівні окремого підприємства, його структурного підрозділу, окремого бізнес-процесу, операції тощо.

3. Залежно від методу  розрахунку - абсолютну ефективність, яка характеризує загальну або  питому ефективність діяльності  підприємства чи іншого об'єкта оцінки за певний проміжок часу, та порівняльну ефективність, яка відображає наслідки порівняння альтернативних варіантів та вибору найкращого з них.

4. Залежно від підходу до оцінки - часткову (окрему), чинникову (обумовлену впливом окремого чинника) та повну (інтегральну) ефективність.

5. Залежно від об'єкта  оцінки - ефективність виробництва,  ефективність використання трудових (праці), матеріальних та фінансових  ресурсів; ефективність системи  управління підприємством або організації певного управлінського процесу тощо.

6. Залежно від ступеня  збільшення ефекту - первинна, мультиплікаційна  та синергічна ефективність.

Первинна ефективність - це початковий одноразовий ефект, який одержано внаслідок реалізації певної сукупності заходів (технічних, технологічних, організаційних, економічних, соціальних тощо). Мультиплікаційна ефективність є наслідком багаторазового та багатоспрямованого використання цих заходів (інновацій) не лише на даному підприємстві, а й на інших підприємствах, в інших сферах діяльності. Вона проявляє себе в таких специфічних формах:

• дифузійний ефект, який отримується  завдяки максимальному поширенню  в інші сфери та галузі діяльності;

• резонансний ефект, який виникає завдяки активізації  та стимулюванню розвитку інших позитивних явищ та тенденцій як в даному суб'єкті господарювання, так і на інших  підприємствах (у сферах діяльності);

• ефект „стартового  вибуху", який є проявом своєрідної ланцюгової реакції, початку лавиноподібного збільшення ефекту під впливом первинного імпульсу (первинної ефективності);

• ефект супровідних можливостей, який виявляється у вигляді різних проміжних та побічних позитивних результатів (ефектів);

• ефект акселерації, який характеризує прискорення темпів поширення  якогось позитивного результату.

Синергічна ефективність характеризує комбінований вплив усіх заходів (інновацій) на фінансово-господарський  стан суб'єкта господарювання, при якому  він перевищує арифметичну суму ефектів, отриманих від кожного окремого заходу.

Стосовно антикризового  управління немає сенсу намагатися сконструювати систему показників ефективності саме управлінської діяльності, виділити із загального ефекту ту частину, яка досягнута завдяки функціонуванню власне системи антикризового управління. Більш слушним в якості ефекту (результату, наслідків) антикризового впливу розглядати результативні показники діяльності керованої системи в цілому, тобто показники, досягнуті підприємством за період впровадження антикризового управління.

Оцінка ефективності антикризового  управління проводиться за такою  системою критеріїв:

• досягнута зміна найважливіших  показників господарсько-фінансової діяльності та фінансового стану підприємства за період антикризового управління (порівняно з початком реалізації антикри-зових процедур);

• швидкість отримання  позитивних змін на одиницю часу, тобто  приріст узагальнюючих показників господарювання, отриманий за один часовий інтервал (тиждень, місяць, квартал);

• економічність отримання  позитивного ефекту, виміром оцінки якої є співвідношення між досягнутим приростом результатів господарсько-фінансової діяльності та обсягом витрат, пов'язаних з досягненням цього ефекту (сукупна оцінка витрат на проведення суто антикризового управління та вартості додатково залучених ресурсів);

• достатність змін для  відновлення параметрів життєздатності підприємства, яка оцінюється шляхом порівняння фактично досягнутих показників з еталонними (цільовими) значеннями, за яких забезпечується життєздатний стан підприємства.

Визначені критерії можуть стати підґрунтям побудови системи локальних та загальних показників ефективності антикризового управління, за допомогою яких можуть оцінюватися альтернативні антикризові пропозиції та формуватися висновок стосовно ефективності системи антикризового управління підприємством в цілому.

Ефективність антикризового  управління обумовлюється сумісним впливом таких найважливіших факторів

1) професіоналізм суб'єкта  антикризового управління та  якість його фахової підготовки;

2) особисті якості суб'єкта  антикризового управління, його  здатність бути лідером та забезпечити об'єднання усіх творчих конструктивних сил;

3) психологія суб'єкта  антикризового управління, його  здатність до проведення управління  в екстремальних ситуаціях;

4) формування антикризової  команди, здатної професійно, адекватно  та творчо виконувати поставлені перед ними завдання;

5) підтримка суб'єкта антикризового управління трудовим колективом та власниками підприємства, забезпечення корпоративності, тобто інтеграції усіх ділових, соціально-психологічних та організаційних відносин, внутрішній патріотизм та ентузіазм;

6) методологія розробки  ризикованих управлінських рішень;

7) обгрунтованість та  науковість прийомів прогностично-аналітичних  досліджень, що відбуваються на усіх етапах його здійснення;

8) якість розробленої  антикризової програми та адекватність  існуючим умовам та обмеженням  антикризових заходів;