Стратегии выживания предприятий в кризисной ситуации

 

 

Для оценки и определения преимуществ стратегии  применяются три критерия.

1. Соответствие  среде. Хорошая стратегия должна  соответствовать условиям отрасли,  рыночным возможностям и угрозам,  другим аспектам внешней среды.  При этом стратегия должна  учитывать сильные и слабые  стороны компании, ее компетентность, конкурентные возможности. Стратегия,  не соответствующая внутренней  и внешней среде компании, не  приводит к достижению желаемых  результатов.

2. Конкурентное  преимущество. Хорошая стратегия  обеспечивает сильное конкурентное  преимущество. Чем сильнее конкурентное  преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем ее эффективность и отдача.

3. Эффективность.  Хорошая стратегия повышает эффективность  работы компании. Лучше всего  правильность выбора стратегии  подтверждается улучшением двух  показателей - прибыльности и  упрочнением конкурентной и рыночной  позиции.

Чем лучше  стратегия соответствует внутренней и внешней среде компании, тем  лучше она обеспечивает конкурентное преимущество, повышает производительность, тем больше у нее оснований  достичь успеха. Варианты стратегии  с неудовлетворительным показателем, хотя бы по одному названному критерию не стоит даже рассматривать. Вариант  стратегии с максимальными показателям  по всем названным критериям - лучший и самый перспективный. Спустя некоторое  время после принятия решения  о выборе стратегии можно с  помощью тех же критериев проверить  ее реализацию. Конечно, есть и другие критерии для оценки стратегии: полнота  охвата всех ключевых аспектов деятельности; внутренняя согласованность составляющих; степень риска; гибкость. Их можно  использовать в качестве дополнения к трем ключевым, но не в коем случае вместо них.

К главным  внутренним факторам относятся сильные  и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философские  и этические воззрения управляющих, культура и система ценностей  организации. В идеале стратегия  должна полностью соответствовать  всем этим условиям. Кроме того, хорошая  стратегия обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество и повышает эффективность предприятия.

1.4 Выбор стратегии в  кризисных ситуациях

В кризисной ситуации предприятие  может выбрать различные стратегии.

Стратегии откачки капитала и ликвидации.

В некоторых случаях изменения  во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера  бизнеса перестает приносить  требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение  ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникают несколько возможностей. Первая - продать более не привлекательную  организацию. Вторая - ликвидировать. Третья - дождаться банкротства.

При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти организацию, для которой данная сфера бизнеса  может представлять интерес, т.е. организацию, с которой данная сфера бизнеса  имеет наибольшие СС.

При рассмотрении возможности  реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие организации и распродажу ее активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться  значительно ниже стоимости цельной  организации. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную  долю интегральных активов организации. В тех случаях, когда отсутствует  надежда на выживание организации, а покупатель не найден, оперативная  ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению  с банкротством, при котором может  пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.

Стратегии изменения курса  и реструктуризации

Как правило, основным мотивом  реализации стратегий изменения  курса и реструктуризации является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить  его существование.

Подход к реализации стратегии  изменения курса зависит от причин неудовлетворительного функционирования портфеля или глубины кризиса, вызванного, например, высокими издержками в отдельных  элементах портфеля сфер бизнеса; нахождением  слишком большого числа сфер бизнеса  в непривлекательных отраслях; слабостью  корпоративного менеджмента и т.д. В зависимости от причин могут  иметь место следующие подходы:

концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

реализация стратегии "снятия урожая" в слабых сферах и направление  высвобождаемых ресурсов в благополучные  сферы;

введение режима экономии во всех сферах;

ревизия портфеля посредством  продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;

смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

проведение мероприятий  по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных  изменений в портфеле, то есть устранение одних сфер из портфеля и включение  других посредством покупки, продажи  сфер бизнеса и вхождения в  новые отрасли. К данной стратегии  прибегают в тех случаях, когда:

диагностика текущей стратегии  показывает, что у корпорации отсутствуют  хорошие долгосрочные перспективы  из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

для ключевых сфер бизнеса  настали тяжелые времена;

совет директоров решает изменить направление развития портфеля сфер бизнеса;

появились новые технологии, продукты, и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия позиции  в новой перспективной отрасли;

имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы  бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле;

основные сферы бизнеса  в портфеле теряют привлекательность, что порождает необходимость  изменений в портфеле для обеспечения  приемлемых долгосрочных перспектив его  развития.

Стратегия связанной диверсификации.

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса  организации новых сфер бизнеса  посредством:

приобретения организаций; 

создания организаций "с  нуля";

создания совместных организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II  Практическая часть.

ОАО"Красс"

ОАО"Красс" создан в 1992 году, образован 33 юр.лицами и имеет 300 акционеров, доля гос. собственности  составляет 12%, проспект эмиссии не проводился ,835 акций , стоимость одной -1тыс. рыночная стоимость акций 25$, номинальная 1тыс. рублей 49% составляют юридическими лицами 51% физ.лицами.

ОАО занимается строительством жилья и имеет незавершенное  строительство, законченный фундамент  на строительство жилого 24 квартирного  дома стоимостью 11200000рублей и четыре недостроенных гаража общей стоимостью 2100000, организации также принадлежит  административное здание общей S-500км² стоимостью 1980000рублей.

Склады для хранения стройматериалов  S-600м², остаточная стоимость составляет 980000.

 В данный момент  количество сотрудников 28 человек.  Управлением занимается генеральный  директор имеющий двух замов  по строительству и общих вопросов, 4человека- строительная группа,2 мастера,2 прораба. Финансово-экономическая  служба 4 человека. Остальные работники  управления 6 человек, кадры, секретари,  водители служебных машин. Остальная  численность строительные рабочие.

Анализ:

Компания занимается строительством жилья на территории Тверской области.

 

 

 

Стратегический  анализ ОАО "Красс"

Первый этап анализ внутренней среды

Сильные стороны:

1.Организация имеет ликвидное  имущество.

2.Занимается строительным  бизнесом 

3.Доля гос. собственности  составляет 12%

4.На праве собственности  имеет здание.

5.Возможное получение  прибыли от дочерних предприятий.

Слабые стороны:

      1.Недостаточно  средств на р/с

      2.Недостаточно  оборотных средств для строительства  объектов.

      3.Большая  кредиторская задолженность. 

     4.Организация  имеет большое количество аукционеров.

     5. ОАО была  создана более 20 лет назад.

     6. Не создает  новые проекты ,а строит жильё  по старым проектам. 

     7.  Рыночная  стоимость акций намного меньше  номинальной. 

     8.Не имеет  устойчивое финансовое положение. 

 

Анализ рынка: Строительный бизнес востребован, существует определенная конкуренция на выполнение ряда работ со стороны демовой рабочей силы.

Анализ конкуренции: т.к. организация не имеет устойчивого финансового положения она не может претендовать на хорошие строительные заказы в регионе и не может участвовать в конкурсе строительных организаций на получение тендеров.

Позиционный анализ: типичное для ОАО данная организация не является добросовестным налогоплательщиком, данная структура требует реорганизации  т.е. её иерархическая структура  оставляет желать лучшего.

Второй этап –  выбор стратегии

Возможности:

  • Привлечение новых  акционеров с увеличением уставного  капитала.

    • Создание  дочерних строительных фирм сопутствующими  строительными услугами которыми  не занимается ОАО.

    • Провести  инвентаризацию задолженности. 

    •Выявить реальную  дебиторскую задолженность и  на законных основаниях предъявить  иск дебитору.

    • Возможен зачет  взаимных требований дебиторско-кредиторской  задолженности.

    • Реструктуризация  долгов.

    • Возможность  сдавать склад в аренду.

    • Привлечь  новых работников для строительства.

Угрозы:

• Отсутствие прибыли и доходности организации.

•Значительная кредиторская задолженность.

•Нет хороших строительных заказов.

•Потеря заказчиков и партнеров.

•Строительство невостребовано на рынке из-за того что много  долгов перед партнерами и налоговыми органами.

•Возможна конфискация имущества  для её погашения.

Третий этап соответствующей стратегией выводим предприятие из кризисного положения. Для этого необходимо сделать ряд мероприятий:

1.Привлечение новых акционеров.

2.Произвести реструктизацию  долгов.

3. Создание новых проектов.

4. Продажа имущества для  расчета с долгами.

5. Продать незавершенное  строительство другим организациям.

6. Сдавать в аренду  склад.

7. Снизить цены на строительство.

8. Уменьшить число акционеров, путем выкупа у них части  акций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Анализ ликвидности  баланса

Актив	По балансу на 1.01.12 (тыс.руб)	Пассив	По балансу на 1.01.12(тыс.руб)
Наиболее ликвидные активы	130	Краткосрочные пассивы	2850
Быстро реализуемые активы	1580	Долгосрочные пассивы	0
Медленно реализуемые активы	170	Наиболее срочные обязательства	4830
Труднореализуемые активы	9900	Постоянные пассивы	4100
Итого	11780		11780

 

 

Произведем анализ ликвидности  и платежеспособности предприятия

1.Устойчивые  пассивы=4830+200+1850+800-1600=6070

2.Стоимость чистых активов=11780-6070=5710

3. Коэффициент абсолютной ликвидности 130/7680=0,02

2% краткосрочных обязательств  может быть погашена немедленно, а именно 96,6 тыс.руб.

4.Коэффициент текущий ликвидности =1880/7680=0,24

25% текущих активов покрывается  текущими обязательствами, так  как показатель меньше 1, то организация  является неплатежеспособной.

5.Чистые оборотные средства=1880-7680=5800

6.Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности= 1580/4830=0,32

Кредиторская задолженность  превышает дебиторскую на 32%.

7.Коэффициент финансовой независимости = 2120+180+1800/11780=0,35

Коэффициент меньше 0,5 это  означает, что организация будет  оплачивать свои обязательства за счет реализации имущества

8) Собственные оборотные  средства =2120+180+1800/9900=-5800

9) Коэффициент обеспечения  собственными оборотными средствами

= -5800/1880=-3,08

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Заключение

Стратегическое  управление представляет собой органическую часть системы управления организацией в целом. Цикл стратегического управления имеет долгосрочный период и включает в себя несколько циклов оперативного и текущего управления, обеспечивая  непрерывность процесса реализации стратегии. Создание эффективного механизма  управления является, наряду с разработкой  стратегии, важнейшим результатом  стратегического управления.