При построении антикризисных
моделей управления фирмы целесообразно
учитывать зарубежный и отечественный
опыт моделирования организационно-управленческих
структур. При внедрении зарубежных
моделей управления промышленными
фирмами следует учитывать российскую
ментальность, специфику российской управленческой
культуры, которая «прорастает» в конечном
счете через все заимствованные интермодели.
Наряду с этим, следует учитывать
и то обстоятельство, что каждая
фирма уникальна по своему содержанию,
а поэтому и ее организационно-управленческая
форма также должна быть уникальна (как
минимум — в деталях и элементах). Это
вынуждает руководителя к творческому
подходу к управленческим реорганизациям
с учетом индивидуальности объекта управления.
Одной из центральных функций
генерального менеджера является
поддержание определенного имиджа
фирмы. В общем виде имидж
складывается из многих факторов,
различающихся по масштабам, глубине
проникновения и продолжительности
действия. Имидж — это «все, имеющее
хоть какое-то отношение к компании и предлагаемым
ею товарам и услугам... Это произведение,
постоянно создающееся как словами, так
и образами...» Слово «имидж» (от англ. image)
наделяется в современном русском языке
такой большой емкостью и многообразием,
что его можно отнести к категории мультикультурных
символов.
В общем виде имидж фирмы
подразделяют на:
- внутренний — это восприятие
фирмы ее персоналом;
- внешний — это восприятие
фирмы обществом, субъектами деловой
среды, средствами массовой информации;
- виртуальный — неосязаемый,
как бы витающий в воздухе,
своеобразное имиджевое поле
тяготения.
Поддержание определенного
имиджа фирмы (у конверсионных
фирм — это высокая культура
производства, интеллигентное обращение
с клиентами, обязательность в обещаниях,
высокий патриотизм и порядочность и т.п.)
расширяет возможности ее руководителя
в отношениях с субъектами деловой среды,
государственными и муниципальными органами.
Это особенно ценно в условиях организационного
стресса, когда обостряются проблемы получения
кредитов, заимствования товарных ресурсов,
участия в правительственных программах,
решения споров в судебных органах и др.
Поддержание высокого
имиджа фирмы в условиях кризисности
представляет для ее руководителя
большую сложность, которая обусловлена негативными финансовыми,
производственными, кадровыми и другими
процессами. Тем не менее эта задача имеет
решение, если руководитель начинает его
с самооценки личного поведения, настойчиво
занимается саморазвитием, соблюдает
высокую культуру отношений внутри и вне
коллектива. Последнее особенно ценно
в условиях организационного стресса,
когда все напряжены и малейшая провокация
может взорвать относительно спокойную
обстановку в коллективе.
Одной из исключительных
(по обязательствам и исполнителям) функций генерального директора
фирмы является поддержание доброжелательных
отношений с аппаратом региональных и
муниципальных властей. В условиях транзитивности
на макро- и мезоуровне эти отношения видоизменяются.
Тем не менее изменение законодательства
и культуры административной бюрократии
— это длительный процесс. Нередко формы
и методы аппарата административных органов
отстают в своем развитии от динамики
отношений в обществе, что проявляется
в высокой агрессивности в отношениях
с коммерческими фирмами, безответственности
в разработке и реализации экономических
программ, жестком диктате хозяйственным
организациям в вопросах их внутренней
деятельности и др. В таких условиях руководитель
кризисной фирмы должен находить подходы
к административным клеркам, уметь нейтрализовать
их агрессивные устремления и использовать
интересы региональных и муниципальных
органов в решении собственных антикризисных
задач (участие в территориальных программах,
выполнение подрядов, организация совместных
предприятий, решение социальных вопросов
и т.п.).
2.Деятельность менеджера
в антикризисном управлении
В процессе своей деятельности
антикризисный управляющий выступает
во множестве ролей. При этом его
личность влияет на характер исполнения
роли, но не на ее содержание — подобно актеру менеджер играет заранее
предопределенную роль, хотя и реализует
в ней свою персональную интерпретацию.
Роль есть лишь
отдельно взятый аспект целостного
поведения. С понятием «роль»
в управлении связаны теории
ролевых ожиданий (экспектации), ролевых конфликтов, ролевой напряженности,
межличностных отношений. Роль — это комплекс
образцов поведения, связанных с выполнением
какой-либо функции ее исполнителем. Каждая
роль связана с другими ролями. Их оптимальное
сочетание определяет идеальную модель
менеджера.
Можно составить
разные классификации управленческих
ролей в зависимости от критериев,
положенных в их основу, характер
(формы) воздействия в процессе
управления — например, административные
и межличностные (неформальные),
характера исполнения роли — творческие и репродуктивные,
целевой направленности — прямые и косвенные,
продолжительности исполнения роли —
кратковременные и постоянные и т.д. Одна
из классификаций — это классификация
по ролевым функциям. Здесь можно выделить
четыре основные группы ролей:
• организационные,
связанные с реализацией субординационных
отношений, полномочий и ответственности
в организации — руководитель,
дипломат, лидер, наставник;
• инфраструктурные
(в антикризисном управлении это
могут быть процессы восстановления платежеспособности предприятия,
реорганизации производства, реструктуризации
системы управления) — кадровик, поставщик
ресурсов и т.д.;
• экономические,
обеспечивающие рациональное использование
ресурсов и максимизацию прибыли,
— инноватор, финансист, предприниматель;
• информационные,
связанные с передачей, обработкой,
сбором, распространением информации
— исследователь-прогнозист и
др.
В процессе своей
деятельности антикризисный управляющий
сталкивается с большим многообразием
ситуаций, в которых ему приходится выступать в конкретных
ролях. Все эти роли неразрывно связаны
между собой, но в конкретной ситуации
чаще всего доминирует одна определенная
роль.
Каждая роль предполагает
свои особые приемы, требует наличия
соответствующих личностных качеств, устанавливает этические рамки. В качестве
основных (характерных) для менеджера
по АКУ можно выделить следующие.
Руководитель —
это одна из главных составляющих
комплекса ролей в антикризисном
управлении. В этой роли менеджер
по АКУ руководит предприятием, разрабатывает его стратегию (стратег),
определяет основные задачи реорганизационной
политики (концептолог), осуществляет
делегирование полномочий (организатор).
При этом ему часто приходится выступать
в роли эксперта в постановке задач. Коллектив
кризисного предприятия — благодатная
почва для возникновения разнообразных
конфликтов — от производственных до
межличностных. Руководителю безусловно
приходится принимать участие в их урегулировании,
т. е. выступать в роли арбитра при разрешении
споров и устранении напряженности в коллективе.
Основными принципами его поведения и
данной ситуации должны быть интересы
дела и справедливость.
Лидер — эта
роль определяет социальный статус
менеджера по АКУ. Антикризисный
управляющий обязательно должен
быть лидером. В сжатых временных рамках, отведенных ему
законом, невозможно добиться намеченного
результата, не пользуясь поддержкой всего
коллектива. Вот почему и процессе реорганизации
производства ему необходимо создать
сплоченную команду единомышленников,
благоприятную моральную атмосферу для
каждого служащего. Именно роль лидера
в наибольшей степени реализует интеграцию
целей.
Наставник. Отличительным
признаком данной роли является
то обстоятельство, что в этом
амплуа менеджер по АКУ должен
обладать максимальным потенциалом знаний, иметь профессиональную
компетентность.
Отдавая приказ
или поручая что-либо подчиненным,
он должен выступить:
• в роли консультанта,
разъясняя цель, задачи и способы
их решения;
• в роли контролера,
куратора, который регулирует отклонения
от правильного курса в работе, оценивает
результаты по качеству и количеству.
Одна из основных
функций в менеджменте — активизация
деятельности персонала. Активизация
лидера отличается от активизации
наставника. Если первый воодушевляет
коллектив общей идеей, то второй концентрирует внимание
на деятельности конкретного человека,
подчеркивая ее значимость и результативность.
Дипломат. В этой
роли антикризисный управляющий
выполняет функции специалиста
по связям с общественностью
и представителя. Первая связана с социально-психологической составляющей
в деятельности менеджера, вторая с внешней
деятельностью организации (представление
фирмы, заключение договоров, ведение
переговоров). В роли представителя антикризисному
управляющему нередко приходится выступать
оратором и даже публицистом. Он — «лицо»
организации, и от его умения выступить
с речью, дать интервью, вести переговоры
с кредиторами во многом зависит успех
деловых встреч и сделок, паблисити организации.
Следует отметить,
что роль дипломата — одна
из самых неординарных ролей менеджера
по АКУ, которая должна сопровождаться
целой гаммой сопутствующих знаний, например
в области психологии личности и делового
общения. Ведь прежде чем принять решение,
он должен прочувствовать ситуацию, оценить
личности участвующих в ней и только после
этого выработать поведенческую тактику.
Деятельность антикризисного
управляющего немыслима без знания
правовых основ.
Предприниматель.
Роль предпринимателя отличается
от профессии тем, что последняя
определяет собственника, а роль предусматривает комплекс определенных
функций. Специфика данной роли отражается
в следующем:
• поставщик обеспечивает
бесперебойное снабжение предприятия
для эффективного функционирования:
материальными, кадровыми, техническими,
финансовыми ресурсами.
• маркетолог организует
сбыт готовой продукции. Для
этого ему необходимо знать
конъюнктуру рынка, оценить конкурентоспособность
товара, определить направления
и адреса товаре-потоков.
• коммерсант-финансист
служит связующим звеном между
двумя предыдущими, обеспечивая материальную основу
сбыта и поставок. Поиск инвестиций, привлечение
инвесторов -неотъемлемая часть плана
внешнего управления.
Инноватор. Менеджер
по АКУ непременно должен иметь
инновационный склад мышления. Часто
проблемы несостоятельности предприятия заключаются устаревшей
технологии производства. А ведь конкурентоспособность
напрямую зависит от технического прогресса.
В реализации проекта по преодолению кризисной
ситуации важны способность предвидеть
и умение пойти на риск.
Исследователь-прогнозист. Эта роль очень важна в
современном исследовании, так как в ней
реализуется одна из основных функций
менеджмента. Значение исследований трудно
переоценить. Именно благодаря им становится
возможным оптимальное сочетание внутренних
возможностей фирмы и внешних потребностей
рынка.
Исследования необходимы
и при составлении прогнозов,
которые играют важную роль
в построении тактики и стратегии
организации. Антикризисная деятельность
требует от менеджера аналитических
способностей для быстрого определения причин негативных явлений,
умения адекватно оценить и предвидеть
последствия принимаемых решений.
Информационный центр.
Информация занимает особое место
в системе антикризисного управления.
Полнота, точность, своевременность,
достоверность внешней и внутренней информации играют решающую
роль в кризисной ситуации.
Помимо этих свойств
информация в рыночной экономике
имеет еще один аспект —
секретность, связанный с сохранением
коммерческих интересов фирмы.
Менеджер по АКУ действительно
становится некоторым узловым звеном на пересечении
разнообразных каналов информационных
потоков.
На этапе финасово-экономического
анализа ему приходится сталкиваться
с большими массивами данных,
характеризующими параметры деятельности
организации. Результаты их оценки и учета составляют основу стратегии
преодоления кризиса. В процессе тактической
реализации решений информационный поток
меняет направление — менеджер по АКУ
становится распространителем информации.
Его задача — отправить ее в нужное время
и место, чтобы достичь согласованности
в действиях собственных подразделений
и внешних структур.
Анализ комплекса
ролей менеджера по антикризисному
управлению показывает, что исполнение
конкретной роли подразумевает,
что в рамках каждой из них
он должен уметь рационально организовывать различную по характеру
и содержанию деятельность, учитывая ее
специфику. Осуществляя подбор ролей в
конкретной ситуации, менеджер по АКУ
создает наиболее благоприятную основу
для реализации поставленных целей и достижения
результата.
Резюмируя, можно выделить условия успешной
реализации ролей антикризисного управляющего:
– Роли должны
быть взаимосвязаны и динамичны.
Менеджер по АКУ должен понимать,
что ролевая структура его
деятельности недискретна: роли
неотделимы одна от другой
и обладают некоторой целостностью. Каждая из
ролей находится в развитии, постоянно
видоизменяясь, переходя из одной в другую.