Инновации в антикризисном управлении

 

МИНОБРНАУКИ РОССИИ  
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение  
высшего профессионального образования 
"Ижевский государственный технический университет имени М.Т.Калашникова" 
(ФГБОУ ВПО «ИжГТУ имени М.Т.Калашникова)

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине «Теории  антикризисного управления предприятием»

на тему «Инновации в антикризисном  управлении»

 

 

 

 

Выполнил:                                                       студент гр. 4-42-5

 

Проверил:                                    профессор кафедры Экономики и Управления

                                                                           Лобанова  Г.А.

 

 

Ижевск 2012

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение………………………………………………………………………….стр 3

Глава 1 
  1.1. Сущность антикризисных инноваций ……………………………………стр 5 
  1.2. Виды, свойства и механизм применения инноваций в антикризисном управлении ……………………………………………………………………….стр 8 
  1.3. Примеры антикризисных инноваций ………………………………...…стр 14 
 
Глава 2

   2.1  Характеристика деятельности предприятия в антикризисном управлении…………………………………………………………………...стр 17

Заключение………………………………………………………………….....стр 31

Список литературы…………………………………………………………...стр 32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Одним из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы) является инновационная стратегия. Она представляет собой реакцию на изменение внутренней и внешней среды организации. В этом контексте очевидная перспектива вхождения организации в кризисное состояние (или пребывание в нем) может выступать исходной посылкой (потребностью, запросом, требованием) для разработки инновационной стратегии.

В общем виде инновационные  стратегии могут иметь следующую направленность:

1)  получение новых  продуктов, технологий, услуг;

2) применение новых методов  в НИОКР, производстве, маркетинге, управлении;

3)  переход к новым  организационным структурам;

4) применение новых видов  ресурсов и новых подходов  к использованию традиционных ресурсов.

Что касается антикризисной  стратегии, то она как интегративная  форма может содержать в своем  составе несколько видов общих инновационных стратегий, имея строгую целевую направленность на выведение организации из кризиса (или профилактику вступления ее в кризисное состояние).

Относительно внутренней среды организации инновационные стратегии обычно разделяются на следующие группы:

1) продуктовые (портфельные, предпринимательские, направленные на создание и реализацию новых видов изделий, технологий и услуг);

2) функциональные (научно-технологические,  производственные, маркетинговые и др.);

3) ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материально-технические);

4) организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы  управления и др.);

5) конверсии (переориентация  производства на новые виды  деятельности и продуктов);

6)  диверсификации (расширения  видов деятельности);

7) концентрации производства (соединения и сжатия производственных мощностей и систем) и др.

Происходящее в спектре  современной научно-технической  революции (НТР) ускорение технического прогресса (ТП) проявляется в производственном секторе в двух противоречивых направлениях:

1)  под влиянием ТП  происходит моральный износ производственных  фондов и выпускаемой продукции,  что снижает эффективность промышленного производства, вызывает кризисы;

2) появление в результате  ТП более совершенного оборудования позволяет путем обновления фондов революционизировать производство, резко повысить его эффективность и как результат — преодолеть стагнацию, повысить антикризисную устойчивость фирмы.

Для эффективного использования  этих факторов в антикризисном управлении целесообразно отслеживать процессы материального и морального износа основных производственных фондов, их амортизации и обновления и на этой основе разрабатывать порядок действий в инновационной деятельности.

Целью данной курсовой работы является подробное рассмотрение вопросов, связанных с инновациями в антикризисном управлении, а так же решение практической задачи.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1

1. СУЩНОСТЬ АНТИКРИЗИСНЫХ  ИННОВАЦИЙ 
    В основе антикризисного управления должны лежать инновации. В этом состоит одно из основных отличий антикризисного управления от простой финансовой санации неплатежеспособного предприятия.  
   Стратегическое управление инновациями является важнейшей задачей антикризисной политики предприятия, выполнение которой во многом зависит от качества принимаемых инновационных решений, от возможности находить такие решения, которые организационно и экономически смогут обеспечить достижение поставленной цели по созданию конкурентоспособной продукции. При принятии такого рода управленческих решений следует исходить из особенностей инновационного процесса, учитывать степень новизны нововведений, их потенциал, ресурсные возможности предприятия.  
  Инновации (новвоведения) - процесс усовершенствования или создания новой бизнес-модели и/или технологии (продукта), которые, создавая потребительскую ценность, обеспечивают долгосрочный рост валовых доходов и чистой прибыли.  
  Инновационный потенциал предприятия – возможности предприятия в достижении поставленных инновационных целей. Чем выше уровень инновационного потенциала предприятия, тем успешнее оно избегает возможных кризисных ситуаций. 
  Менеджеру в рамках антикризисного управления ни в коем случае нельзя оставлять в стороне инновации. Кардинальные преобразования, происходящие в настоящее время в России, затрагивают все сферы деятельности, не исключая, разумеется, и такую важнейшую, как научно-техническая политика. Для многих российских предприятий, столкнувшихся с вопросом конкуренции, выживаемости в жестких условиях рынка именно инновационная деятельность и ее результаты являются главным условием успеха и эффективности. Поэтому участники рыночных отношений, прежде всего те из них, которые занимаются производством, для обеспечения своей текущей и перспективной конкурентоспособности обязаны самостоятельно и целенаправленно формировать и осуществлять научно-техническую политику. Нововведения выступают порой решающим фактором прогресса компании.  
   Антикризисные инновации в российских условиях - главное средство выживания фирмы на рынке. Нововведения должны внедряться по мере потребности рынка, но предприниматель обязан предвидеть их необходимость и целесообразность. В рамках работы в этой области рекомендуется: 
  - выявление тех видов товаров и услуг, которые обеспечат желаемую долю рынка; 
  - определение товаров и услуг, заменяющих устаревающие; 
  - внедрение инноваций во всех других сферах деятельности фирмы (делопроизводство, реклама и т.д.); 
  - сбалансирование краткосрочных и долгосрочных программ инноваций (как увеличить прибыль, каким образом эффективнее использовать имеющиеся средства и т.д.). 
  Все инновации проводятся на основе систематического комплексного анализа различных сторон работы предприятия, главное в котором - сравнивать полученные результаты не с уже достигнутым, а с тем потенциалом (емкостью) рынка, который имеется в данное время. Цель такого анализа - определить, насколько полно использует фирма возможности рынка в каждом периоде. Комплексный анализ различных сторон инновационной работы предприятия должен включать в себя: 
 
а) оценку желательного для предпринимателя положения на рынке товаров и услуг, предлагаемых фирмой в настоящее время; 
 
б) предпочтительное для предпринимателя положения положение текущей продукции на новых рынках;  
в) оценка выпускаемой продукции, предусматривающая решения о прекращении производства каких-либо товаров или услуг из-за падения на них спроса; 
г) возможности выпуска новых товаров и услуг для новых рынков; 
д) изменения в системе сбыта и другие преобразования в работе в целях инноваций. 
  В области инноваций перед предпринимателем стоят следующие задачи: 
- механизация, автоматизация сложной, грязной, опасной работы; 
- привлечение в коллектив фирмы сотрудников более высокой квалификации и создание лучших материальных условий для работников. 
     Для решения этих задач предприниматель должен: 
- быть приверженцем новых идей; 
- предоставлять каждому сотруднику достаточно широкое поле деятельности, снабжая его не детализированным планом, сковывающим инициативу, а краткими инструкциями; 
- поощрять инновационные идеи, возникающие у подчиненных; 
- организовать в фирме специальный информационный фонд инноваций;  
- обеспечить непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников и в централизованном, и, что более важно, в индивидуальном порядке. 
    Также необходимы постоянные инновации и в организационной структуре предприятия, которая обязана соответствовать изменениям, происходящим на рынке. Структура компании должна быть простой и четкой; обеспечивать фирме максимальную рентабельность; содержать минимальное количество промежуточных звеньев; обеспечивать подготовку менеджеров для фирмы, учитывая перспективу и конкуренцию между менеджерами.

 

 

 

1.2. ВИДЫ, СВОЙСТВА И МЕХАНИЗМ ПРИМЕНЕНИЯ ИННОВАЦИЙ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ 
 
    Можно выделить следующие виды инноваций, применяющиеся при антикризисном управлении: 
1) изготовление нового, т. е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага; 
2) внедрение нового, т. е. данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара; 
3) освоение нового рынка сбыта, т. е. такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет; 
4) получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать; 
5) проведение соответствующей реорганизации, например обеспечение монопольного положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия. 
    Также существует и другая классификация инноваций при антикризисном управлении: 
1) Продуктовые инновации. На уровне отдельно взятого предприятия продуктовые инновации – это новые виды продукции. Эти инновации непосредственно стимулируют дополнительные продажи и прибыли. Различают продуктовые инновации следующих видов:

    а) новые товары и услуги; 
    б) товары и услуги, являющиеся новыми для рынка, на котором работает предприятие; 
    в) товары и услуги, являющиеся новыми для данного предприятия; 
    г) разного рода новшества и нововведения в продуктах. 
 
2) Процессные инновации (в том числе технологические) – это новые схемы сотрудничества, новые формы организации производства, новые технологические процессы, нацеленные на экономию всех видов издержек предприятия. Они способны принести дополнительные прибыли, могут обеспечить повышение качества продукции. Эти инновации считаются наиболее краткосрочными по своей окупаемости и наиболее легко осуществимыми новшествами. К процессным инновациям относятся следующие нововведения: 
    а) новшества в организации сбытовой и закупочной деятельности предприятия; 
    б) инновации в договорной работе, в схемах сотрудничества с партнёрами по бизнесу; 
    в) инновации в процессе менеджмента организации; 
    г) технологические инновации, т.е. нововведения в технологические процессы выпуска продукции, включая освоение новых видов оборудования, материалов и специальной технологической оснастки. 
 
3) Институциональные инновации – это новые формы организации и управления в производстве и сбыте продукции (услуг). Эти инновации являются самыми долгосрочными и дорогостоящими. Сами по себе они не способны приносить дополнительных доходов, они лишь служат целям более эффективного проведения продуктовых и процессных инноваций. Выделяют следующие институциональные инновации: 
    а) реорганизация предприятия; 
    б) реструктуризация материальных и нематериальных активов фирмы; 
    в) перераспределение ответственности работников предприятия, в особенности его менеджеров. 
 
        Кроме того, эффективному противодействию кризисам способствует развитая инновационная инфраструктура, которая, в самом общем виде, представляет собой организационную, материальную, финансово-кредитную, информационную базу для создания условий, способствующих эффективному распределению средств и оказанию услуг для развития инновационной деятельности, технологического трансферта, коммерциализации научно-технической продукции. При формировании рыночных отношений инновационная инфраструктура является средой, способной снизить неопределенность инновационных процессов и благоприятствующей рисковой деятельности. Она также аккумулирует финансовые ресурсы, действуя как инвестиционный механизм инновационных процессов. Также в рамках данной инфраструктуры получают значительное развитие такие элементы системы, как научно-технические парки, бизнес-инкубаторы, центры высоких технологий и т.д. Деятельность этих организаций также способствует решению задач инновационной политики в рамках антикризисного управления. 
      Непосредственно с видами антикризисных инноваций связаны и инновационные стратегии: 
1) наступательная – предполагает, что фирма поддерживает свою конкурентоспособность посредством постоянного создания и освоения продуктов, которые являются новыми не только для предприятия, но и для потребителей; 
2) оборонительная – предполагает, что предприятие сознательно не торопится с продуктовыми новшествами. Оно предпочитает наблюдать за коммерческими и финансовыми результатами конкурентов, первыми рискнувшими разработать и освоить принципиально новый продукт и только при выявившемся успехе новшества пытается «догнать» конкурентов. 
    К свойствам «успешности» инноваций принято относить: 
1) необходимость смены предшествующей системы технологии, переход на принципиально новый технологический уровень. Только это дает возможность эффективно внедрить новинку. Надо отметить, что инновация не обязательно связана с самыми передовыми достижениями науки и техники. Зачастую как инновация рассматривается применение уже известных технологий, но в новых областях, дающее значительный экономический эффект и способствующее открытию новых рынков и т.д. С другой стороны, инновационность предприятия связана не только со способностью его коллектива изобретать новые идеи, но и с лучшим использованием предпринимательского потенциала; 
2) независимость и самостоятельность инновационного проекта. Нередко внешнеэкономическое, административное или политическое давление приводит к крупным коммерческим провалам. Разрабатывая инновационную стратегию, целесообразно ориентироваться на возможность коммерческого применения изобретения, а также на потребности покупателей. Конечная цель любого нововведения в бизнесе - удовлетворение потребностей клиентов. Таким образом, один из ведущих принципов управления - это «изобретать вместе с поставщиками и клиентами»; 
3) для обеспечения независимости инновационного проекта важно обособление нового проекта в отдельную структуру. Суть этого процесса состоит в создании так называемых временных целевых групп, в которые входят специалисты из разных подразделений (технических, сбытовых, производственных и т.п.), и подключении внешних участников (пользователей, поставщиков, агентов по сбыту). Создание подобных групп позволяет, с одной стороны. Избежать передачи разработки из одного подразделения другое, в процессе которой может произойти искажение первоначальной идеи, в результате чего на выходе может быть получен совершенно отличный от идеи результат, и, с другой стороны, предоставить предпринимателям широкие возможности и свободу действий, право самим принимать многие решения и использовать ресурсы существующих подразделений; 
4) «человеческий фактор», то есть наличие новатора, энтузиаста. Задача предпринимателя - всячески стимулировать любые проявления инициативы, предложения неординарных подходов, оригинальных решений и т.д., как можно чаще находя повод публично одобрить новатора, поощрять разрушение организационных и бюрократических барьеров, отмечая инициативных, творческих работников. Необходимое условие успешной инновационной деятельности – не только публичная оценка удач и достижений новаторов, но и правильная оценка неудач, умение извлекать из них полезные уроки. 
   Организационная основа для инноваций — это группа, команда, поставленная вне других структур, занимающаяся нововведениями и подчиненная члену правления фирмы, единственная обязанность которого — руководство данной группой. 

Механизм применения инноваций  в антикризисном управлении представлен  на рис. 1. 
 
 
 
Рис. 1. Механизм применения инноваций в антикризисном управлении 
   Из рис. 1 видно, что корпоративная стратегия и долгосрочный план предприятия непосредственно взаимосвязаны с инновационной стратегией предприятия. Но для её разработки необходимы новые перспективные идеи, которые бы привели к росту конкурентоспособности предприятия. Для развития таких идей, а также для их практического внедрения необходимы финансовые ресурсы и современные технологии. 
   Антикризисные инновации требуют капиталовложений, которые должны отличаться: 
- коротким сроком окупаемости – меньшим, чем время, отпущенное для преодоления кризисного состояния предприятия; 
- малобюджетностью, т.е. доступным предприятию размером инвестиций; 
- тщательной проработанностью схем финансирования. 
 
     При освоении антикризисных инноваций могут применяться следующие способы финансирования: 
- самофинансирование из текущих доходов или накопленных прибылей, амортизационного и других фондов, а также доходов от продажи избыточных активов; 
- сторонне партнёрское финансирование за счет привлечения в паевой бизнес новых партнёров; 
- стороннее заёмное финансирование в форме банковских кредитов, выпуска облигаций, реструктуризации кредиторской задолженности и т.п.; 
- смешанные формы финансирования, в том числе инновационный кредит и выпуск конвертируемых акций и облигаций. 
     Финансово-кризисное предприятие также может использовать и нетрадиционные формы финансирования своих инвестиционных проектов. 
 

1.3 ПРИМЕРЫ АНТИКРИЗИСНЫХ ИННОВАЦИЙ 
      

   Как правило, предприятия, находящиеся в кризисной ситуации, испытывают схожие проблемы:  
- отсутствие платежеспособного спроса;  
- отсутствие оборотных средств, кредитных и инвестиционных ресурсов;  
- активизация отечественных и зарубежных конкурентов;  
- отсутствие внятной, обоснованной и детализированной стратегии развития. 
   Отсутствие платежеспособного спроса является следствием общей проблемы отсутствия кредитных ресурсов, прекращения или ужесточения лизинговых механизмов, приостановки деятельности или банкротства партнеров, расторжения договорных отношений. Эти проблемы имеют решения. Такими решениями могут быть схемы генерации и интеграции финансовых ресурсов и потоков предприятия с поставщиками и потребителями, с финансовыми и стратегическими партнерами. Хорошие перспективы возникают при создании альянсов, включающих партнеров с непересекающимися рыночными интересами и финансово-инвестиционные структуры. Но такие решения могут иметь успех и эффективную реализацию, если вытекают из стратегии антикризисного развития, основанной на прорывной инновации бизнес-моделей, реализующих предлагаемые схемы. Под такие стратегии и схемы привлекаются инвестиции, выделяются кредитные ресурсы. В основу таких стратегий закладываются механизмы решения конкретных проблем потребителя, обеспечивающие создание потребительской ценности продуктам, с которыми предприятие-альянс выходит на рынок.  
     Пример 1. В начале октября 2009 года прошла встреча Председателя Комитета Совета Федерации по бюджету Е.В. Бушмина с журналистами на тему «Бюджетные и налоговые антикризисные инновации».  
    В рамках встречи Е.В. Бушмин рассказал о последних принятых мерах, направленных на преодоление экономического кризиса. Председатель сообщил, что Комиссией Минфина РФ уже подготовлены и направлены в Комитет по бюджету материалы о переброске на 2009 г. более 100 млрд. руб. средств, не израсходованных в 2008 г.    
   Основными мерами по преодолению кризисной ситуации стали:  
- увеличение взноса в уставный капитал Сбербанка России до 175 млрд. руб. в 2009 г.;  
- увеличение уставного капитала Агентства ипотечного и жилищного кредитования с 6 до 66 млрд. руб.;  
- увеличение уставного капитала Агентства страхования вкладов на 200 млрд. руб.; 
- из средств ЦБ РФ и Фонда национального благосостояния субсидировано 950 млрд. руб. кредитов банкам;  
- размещение 135 млрд. руб. сельхозкорпораций ЖКХ на депозитах коммерческих банков;  
- размещение в акции и облигации Фондом национального благосостояния на российском фондовом рынке 175 млрд. руб.;  
- снижение нормативных отчислений банками в фонд обязательного резервирования до 300 млрд. руб.  
 
   В налоговой сфере произошло перераспределение средств между федеральным и региональным бюджетами. Так увеличена доля региональных бюджетов с 20% до 40% по акцизам. Уменьшена на 4% за счет средств федерального бюджета ставка по налогу на прибыль. Увеличена амортизационная премия до 30%. «Растянуты» сроки уплаты НДС. Регионам предоставлено право устанавливать ставку налога при УСН от 5 до 15% по объекту обложения – доходы, уменьшенные на величину расходов.  
 
      Пример 2. В 2009 г. столичный Роспотребнадзор решил на практике внедрить рекомендации вышестоящего начальства - обеспечить москвичей недорогим и полезным хлебом. Перед праздниками санитарные врачи провели семинары для городских пекарей, где агитировали их за внедрение инновационной разработки - зерновых булок, замешенных на соевом молоке. Как уверяют авторы идеи - это модернизированный древнерусский рецепт, который назвали «технология производства антикризисного хлеба». Что особо актуально - себестоимость такого хлеба всего 6 рублей за буханку. Главный постулат - переходить на «правильные» продукты: все натуральное, обезжиренное и без всяких химических добавок.  
    Сейчас чудо-хлеб в порядке эксперимента выпекается на одном из хлебозаводов в Отрадном и в ограниченных количествах распространяется по магазинам. Кстати, в прошлом году московский соевый хлеб занял первое место на Кубке России по хлебопечению. 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2

2.1  Характеристика деятельности предприятия в антикризисном управлении.

                                           Вариант №29

Условие задачи:

Предприятие выпускает один вид  изделий. Прогнозируемый объем продаж и прогнозируемая цена реализации с  учетом НДС на период введения процедуры  внешнего управления на 1 год представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Прогнозируемый объем продаж и цен.

Показатель	1кв.	2кв.	3кв.	4кв.	Итого
Прогнозируемый  объем, продаж, шт.	10000	25000	15000	35000	85000
Прогнозируемая  цена реализации с учетом НДС, руб.	40	40	40	40

 

Стоимость сырья и материалов составляет 5 руб. на ед. продукции с учетом НДС. Оплата труда производственного  персонала на единицу продукции– 8руб.

Технологический запас сырья и  материалов на начало квартала составляет 10% от объемов сырья и материалов для производства в данном квартале; на конец квартала – 10% от стоимости  на следующий квартал. На начало прогнозируемого  периода на складе сырья и материалов на сумму - 5500 руб. На конец прогнозируемого  периода (1 год) необходимо создать технологический  запас на сумму 7500 руб.

Технологический запас готовой  продукции на конец квартала составляет 20% от объема продаж в следующем квартале; на начало квартала – 20% от объема продаж текущего квартала. На начало прогнозируемого  периода на складе готовой продукции 2500 шт. изделий. На конец прогнозируемого  периода (1 год) необходимо создать технологический  запас в размере 5000 шт. изделий. Расчеты с покупателями осуществляются по принципу 70% оплаты в текущем квартале и 30% в следующем. Задолженность покупателей на начало планирования составляет 110000 руб.

Расчеты с поставщиками осуществляются по принципу оплаты 50% в текущем квартале и 50% в следующем. Текущая задолженность  поставщикам составляет на начало планирования 30000 руб.

Общепроизводственные затраты  составляют 60 % от затрат на оплату труда  производственного персонала, в  т.ч. сумма амортизационных отчислений – 10000 руб. в квартал. Коммерческие расходы  составляют – 15,5% от производственной себестоимости продукции. Налог  на прибыль – 20%. Ставка НДС – 18%.