Финансовое оздоровление предприятия

 

Примером нарушения основного  принципа антикризисного управления является также различие в целях предприятия  и его управляющего. Если управляющий  вместо реализации плана развития предприятия  начинает бесконтрольно и активно осуществлять свои личные цели, связанные с обогащением, активность предприятия неизбежно снижается и, в конце концов, оно становится банкротом. Мы считаем‚ что именно стремление к личному обогащению, реализуемое в условиях почти полной бесконтрольности (в совокупности с устаревшим мышлением советских руководителей, которые не смогли приспособиться к рыночным условиям хозяйствования, а также наряду с отсутствием политической воли у Правительства РФ при реализации экономических задач развития), является основной причиной, приведшей к затянувшемуся экономическому кризису в нашей стране.

 

Если квалифицированный  управляющий в своей ежедневной деятельности будет постоянно помнить  о текущей цели предприятия (в  частности, о восстановлении её платежеспособности) и принимать соответствующие  решения, его арбитражное управление предприятием будет эффективным.

 

Вторым принципом антикризисного управления является принцип адекватности. Это означает, что в процессе управления неплатежеспособным предприятием управляющий  и члены его команды должны принимать решения, адекватные реальной ситуации, стараясь по мере необходимости  согласовывать их с кредиторами  предприятия. Выполнение данного условия  зависит непосредственно от квалификации управляющего и членов команды. При  этом следует особо подчеркнуть, что для осуществления арбитражного управления неплатежеспособным предприятием необходима более высокая квалификация управляющих, чем для управления этим же предприятием в нормаль условиях.

 

С квалификацией управляющих  связан также и третий принцип  антикризисного управления — системный  подход к решению поставленных задач. Управляющий должен помнить о том, что (предприятие — это «живая» система, состоящая из множества взаимосвязанных элементов. «Сбой» в одном единственном элементе этой системы или даже не в ней, а в окружающей ее среде (например, резкое изменение курса доллара к курсу рубля) может повлечь за собой резкое снижение (или повышение) эффективности ее работы.

 

Для реализации данного принципа арбитражному управляющему необходимо постоянно анализировать политические, социальные, региональные, экономические, финансовые, право и технические  аспекты развития предприятия.

 

Четвертый принцип антикризисного управления — его целенаправленность. Согласно этому принципу, арбитражное  управление может быть эффективным  только при наличии глубоко проработанного плана финансового оздоровления предприятия (плана внешнего управления). Управляющий руководствуется этим планом и постоянно совершенствует его, исходя из меняющейся ситуации.

 

План финансового оздоровления предприятия, в свою очередь, должен базироваться на миссии предприятия, т. е. на его предназначении, основной концепции его создания как социально-экономической  системы. При определении стратегии  антикризисного управления необходимо руководствоваться следующим положением: «Максимальная продолжительность  периода бескризисного состояния  фирмы обеспечивается выбором такой  её миссии (предназначения), которая  продиктована, прежде всего, мотивом  достижения устойчивого роста прибыли  в размерах, достаточных для постоянного  наращивания стратегического потенциала фирмы и уровня ее конкурентного  преимущества»

 

Данная стратегия антикризисного управления полностью соответствует  следующим локальным целям в  период внешнего арбитражного управления предприятием:

 

1) текущая деятельность  предприятия должна быть организована  таким образом, чтобы при ее  осуществлении в процессе арбитражного  управления, как минимум, рассчитываться  по всем текущим платежам;

 

2) накопленных финансовых  средств должно быть достаточно  для того, чтобы по окончании  внешнего управления рассчитаться  с ранее возникшей и «замороженной»  на момент введения арбитражного  управления кредиторской задолженностью, причем с пенями и штрафами.

 

На практике эти две  цели внешнего управления по ряду причин практически не выполнимы.

 

Поэтому при осуществлении  арбитражного управления важно объективно оценить возможности предприятия  и стараться выбрать и реализовать  реально достижимые цели. С этим выбором связан следующий, пятый  принцип управления — выделение  в управлении ведущего звена.

 

Противоречивость при  определенных условиях вышеуказанных  целей внешнего управления (обеспечение  текущих платежей и накопление денежных средств для погашения задолженности) обусловливает необходимость выбора приоритетной ведущей цели. Чаще всего предпочтение отдается первой цели — обеспечению текущих платежей, поскольку, как правило, при наличии двух равновеликих целей приоритет принадлежит ближайшей из них (если не обеспечить текущие платежи, не удастся накопить денежные средства для последующего погашения «старой» задолженности)

 

И, наконец, (последний по очередности, но не по важности), шестой принцип антикризисного управления — принцип оптимальности. Он означает, что, принимая управленческие решения  необходимо руководствоваться определенными  критериями оптимальности. Каждое решение  принимается таким образом, чтобы  выбранный критерий оптимальности  имел экстремальное значение при  некоторых ограничительных условиях. Различные ограничения и их комбинации обусловливают множество разных вариантов управленческих решений.

 

Осуществление арбитражного управления на основе единой методологии (в данном случае единых принципов  финансового оздоровления) позволит обеспечить и эффективное управление неплатёжеспособными предприятиями.

 

Теоретические основы необходимости финансового оздоровления предприятия

В современных условиях ведения  бизнеса становится очевидным, что  предприятия и компании для выживания  и сохранения долгосрочной конкурентоспособности  должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности. Новые условия  ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам.

Внешняя среда организации  меняется все быстрее и все  более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения .

История становления и  развития рыночной экономики свидетельствует  о том, что неравномерность процесса ее функционирования, колебание объемов  производства и сбыта, возникновение  глубоких спадов производства следует  рассматривать как некую общую  закономерность.

Стихийное преобразование предприятий  началось сразу после начала экономических  реформ. Но в силу чрезвычайно стремительной  перемены условий хозяйствования и  неподготовленности руководителей  предприятий, усилия по финансовому  оздоровлению, прежде всего имели  бессистемный характер, что во многом объяснялось новизной, необычностью ситуации .

Необходимость финансового  оздоровления большинства российских предприятий вызвана кардинальным изменением условий хозяйствования, переходом от командно-административных методов функционирования к новым  рыночным методам.

Приспособление создавшегося в условиях административной экономики  производственного потенциала предприятий  происходит непросто. Ликвидация системы  плановых государственных закупок  и разрыв хозяйственных связей, принципиальное несоответствие структуры производства структуре частного сектора поставили  предприятия перед необходимостью резкого снижения объема выпуска  продукции. В результате на большинстве предприятий не используется и половина производственных мощностей.

В прежних условиях предприятие  в первую очередь было нацелено на выполнение плана, увеличение объема. Для функционирования в рыночных условиях предприятия должны переориентироваться  на удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли и повышение  эффективности.

Существовавшая ранее  модель управления была ориентирована  не на внешнюю экономическую среду, а на действия вышестоящих органов (министерство, главк, объединение). Модель предполагала стабильное функционирование, производство плановой продукции, жестокое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций, гарантированный  сбыт при относительно сложном получении  дополнительных ресурсов. Основное внимание уделялось краткосрочным результатам  деятельности в ущерб долгосрочным. Характерной чертой была перегрузка высших руководителей решениями  о преобладании краткосрочных интересов  над стратегическими целями.

Можно заключить, что преобразования, которые осуществляются российскими  предприятиями, являются в какой-то мере уникальными ввиду масштабности решаемых проблем.

 В отличие от предприятий в промышленно развитых странах, на которых реформирование и реструктуризация проводятся регулярно при изменении конъюнктуры, условий конкуренции и на которых уже существуют отлаженные системы стратегического анализа и планирования, маркетинга, управления кадрами, информационные системы, эволюционно развивающиеся в соответствии с рыночными условиями, перед российскими предприятиями стоит более глобальная задача: в процессе реструктурирования необходимо коренным образом преобразовать и, по сути, создать совершенно новые производственные и управленческие структуры, системы и методы управления, кардинальным образом отличающиеся от прежних, сформированных еще в условиях плановой экономики.

Ключевая задача финансового  оздоровления предприятий в рамках активной стратегии – освоение новых  рынков сбыта, в обеспечение которой  реализуются меры по проведению маркетинга. Освоение новых рынков сбыта осуществляется как за счет продвижения на новые  территориальные рынки традиционной продукции, так и путем освоения новой продукции для выхода на новые продуктовые рынки. Оба направления влекут за собой решение задачи повышения качества выпускаемой продукции и снижения ресурсоемкости на основе технологического перевооружения.

Важным направлением реформирования, обеспечивающим реализацию активной стратегии, является смена поставщиков. С одной  стороны, это следствие возросших  требований к качеству традиционной продукции, в том числе к качеству комплектующих, материалов и сырья, освоения производства новой продукции  и прекращения производства нерентабельной продукции, а с другой – реализуемых  мер по снижению энергоемкости и  ресурсоемкости производства .

В отличие от активной стратегии, где наблюдается четкая соподчиненность  реализуемых направлений реформирования, пассивная стратегия – это  не столько стратегия, сколько набор  мер, не создающих предпосылки к  повышению конкурентоспособности  бизнеса. К таким мерам можно  отнести ликвидацию (закрытие) убыточных  цехов, сокращение персонала, уменьшение расходов на объекты социальной сферы, продажу (сдачи в аренду) основных фондов, реструктуризацию задолженности.

Отсутствие превентивности мер со стороны большей части  предприятий как по освоению производства новой продукции, так и по сокращению ресурсоемкости производства повышает риск утраты существующих конкурентных преимуществ в условиях либерализации торговой политики и внутреннего энергетического рынка.

В условиях постоянно меняющихся параметров макромира, когда вероятность  возникновения кризиса увеличивается, все большее значение приобретают  исследования кризисных ситуаций, их причин, возможностей их предотвращения, особенностей управления кризисами.

С точки зрения определения  сущности понятия кризиса (на уровне предприятия) выделяют два подхода. Часть специалистов рассматривают  его как критическое, но неожиданное  для предприятия событие. Для  его предупреждения предприятию  необходимо создавать системы отслеживания признаков кризиса. Если кризис все  же наступает, первостепенной задачей  управления является ограничение его  распространения внутри организации. Другие специалисты считают кризис процессом, последствия которого имеют  протяженность во времени и пространстве. Они разделяют кризисный процесс  на четыре фазы: появление провозвестников  кризиса (мелкие ошибки и сбои в функционировании организации); ключевое событие, вызванное взаимодействием многочисленных факторов; распространение кризиса; разрешение кризиса.

Антикризисное управление –  это, прежде всего, сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия, предотвращение банкротства либо в  условиях неплатежеспособности возвращение  дееспособности, превращение его  в действующее.

Любой продукт (услуга) имеет  определенный жизненный цикл в силу того, что обладает предельными возможностями, ограничивающими его дальнейшее существование в первоначальном виде определенным периодом времени. Своевременное  зарождение очередного цикла конкурентного  преимущества позволяет до определенного  момента, поддерживать живучесть предприятия. Это происходит в случае своевременного обнаружения сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества и принятия адекватных мер противостояния этой угрозе.

В какой-то момент предприятие  может работать с прибылью, в какой-то – с убытками. Но это краткосрочные, эпизодические ситуации, которые не меняют сущности предприятия. Если же предприятие неэффективно в целом, экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться процедурой его ликвидации, продажи имущества для расчетов с кредиторами.

Таким образом, кризисные  ситуации могут возникнуть на любой  стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования  хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. Можно выделить различные  типы кризисов: кризис стратегии, кризис результатов деятельности, кризис ликвидности. Определение типа кризиса способствует выбору первоочередных задач, направлений  и методов преобразований. Несвоевременное  выявление кризисных явлений  ограничивает сферу деятельности по их преодолению. Основные функции антикризисного управления: управление направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, минимизация потерь от кризиса, осуществление комплекса мер предупреждения кризисных явлений. Предприятия должны обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения. Ключевая задача финансового оздоровления предприятий в рамках активной стратегии – освоение новых рынков сбыта, в обеспечение которой реализуются меры по проведению маркетинга. Освоение новых рынков сбыта как за счет продвижения на новые территориальные рынки традиционной продукции, так и путем освоения новой продукции для выхода на новые продуктовые рынки, решение задач повышения качества выпускаемой продукции и снижения ресурсоемкости на основе технологического перевооружения, смена поставщиков.