Ефективні метидо антикризового управління

 

ВСТУП

Сучасний  менеджмент розглядає антикризове  управління як комплекс заходів, що охоплюють  усі сфери управлінської діяльності: фінанси, управління персоналом, маркетинг, стосунки з пресою, клієнтами та постачальниками та інші. Розроблено методики комплексного аналізу показників діяльності компанії, максимально повно  відображають стан підприємства. Широко відомий метод SWOT - Аналізу, а останнім часом велику популярність отримала Система Збалансованих Показників, що дозволяє оперативно і максимально точно реагувати на найменші зміни в поточних показниках.

 Досить  активно використовується в сучасній  практиці методика управління  ризиками, яка дозволяє оцінити  ймовірність настання несприятливих  наслідків від прийнятих рішень. Ці методи допомагають значно  знизити ризики виникнення кризових  ситуацій, але не виключають їх  повністю. Тому велике значення  має вміння передбачати настає  криза, готуватися до нього  і долати її наслідки.

" Krisis "- у перекладі з грецької - рішення,  поворотний пункт або результат.  Економічна криза в компанії  означає важке фінансове становище,  яке характеризується незадовільним  значенням цілого ряду показників (коефіцієнтів): платоспроможності,  рентабельності, оборотності, фінансової  стійкості та інших. Таких показників  існує величезна безліч. Найбільш  універсальними і наочними індикаторами  залишаються кінцеві фінансові  результати діяльності компанії: розмір валового прибутку і  рівень рентабельності. Як правило,  першою ознакою кризового стану  в компанії є негативний фінансовий  результат - валовий збиток від  діяльності, зниження рівня рентабельності  або стрімке скорочення розміру  прибутку по періодах (якщо збитки  не були заплановані як необхідний  етап у розвитку бізнесу).

 Багатозначність  економічного, особливо управлінського  розуміння антикризового управління  обумовлюється двоїстої природою  будь-якої кризи, який одночасно  творить і руйнує, формує передумови  та готує умови для подальшого  розвитку та звільняє з колишньої  стратегії бізнесу. 

Управління  складними системами апріорі  є антикризовим на всіх етапах функціонування і розвитку, а вміння передбачати, розпізнати наближається криза, яка  теж не можна розглядати як статичне стан, повинно визначати ефективність управлінських рішень. Таким чином, антикризове управління можна визначити  як систему управлінських заходів  і рішень з діагностики, попередження, нейтралізації та подолання кризових явищ та їх причин на всіх рівнях економіки. Воно повинно охоплювати всі стадії розвитку кризового процесу, його профілактику, попередження та подолання.

 

 

 

 

 

1. МЕХАНІЗМИ  КОНФЛІКТОЛОГІЇ В АНТИКРИЗОВОМУ  УПРАВЛІННІ НА ПІДПРИЄМСТВІ

При аналізі  конфліктів у розвитку організації  важливо розуміти різницю між  конфліктом і конкурентною боротьбою. Основна відмінність полягає  в тому, що конфлікт має на увазі  під собою наявність несумісних протиріч, апелює, перш за все до сили, а не до фактів. У свою чергу, конкуренція - це рівне суперництво, націлене на результат і сприяє розвитку фірми  або пошуку оптимального рішення. Менеджеру  необхідно забезпечити такі умови  в колективі, при яких конкурентна  боротьба не переросла б у конфлікт. Для цього йому треба створити атмосферу, в якій шанси на перемогу у змагаються сторін будуть рівні, а  критерії оцінки їх діяльності об'єктивні.

Роль  менеджера полягає в тому, щоб  вчасно запобігти виникненню конфлікту, перевести людей зі стану ворожнечі  інтересів в стан змагання на основі загальновідомих правил, налаштувати  їх на співпрацю і взаєморозуміння. Таким чином, однією з найважливіших  функцією менеджера в ході вирішення  конфлікту є створення умов для  його переходу в стан конкурентної боротьби, а не подальшої ескалації  конфлікту.

Управлінська  культура підприємства виникає як результат  традицій, які мають тривалу історію, і не може бути змінена в одну мить. Основні проблеми можуть виникнути, якщо управлінська культура увійде в  суперечність з антикризовою стратегією підприємства. Для різних підприємств  характерний свій стиль управління. Він може добре вписуватися в  стратегію фірми, а може і увійти в суперечність з нею. У ряді випадків перевага одного стилю може привести до проблем. Вважається, що автократичний  стиль може бути корисний тільки в  ситуаціях, що вимагають негайного  усунення опору, при проведенні дуже важливих змін.

 

 

 

 

 

2. АНТИКРИЗОВЕ  УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Для подолання  виниклої кризи особливо важлива  робота з персоналом. Діяльність кадрової служби на цьому етапі повинна  включати діагностику кадрового  потенціалу підприємства, розробку стратегії  реорганізації і кадрових програм  підтримки реорганізації, скорочення персоналу, підвищення продуктивності працю, вирішення конфліктів, особливо загострюються в цей період.

При розробці антикризової програми роботи з персоналом організації важливо ситуацію кризи  сприймати трохи ширше, ніж просто криза в ситуації спаду виробництва  і втрати замовника.

Якщо  під кризовою ситуацією розуміти такий стан організації, при якому  вона не здатна жити далі, не зазнаючи деяких внутрішніх змін, то, мабуть, кожна  організація відчуває це стан, переходячи від однієї стадії життєвого циклу  до іншої. І це нормально.

З точки  зору людського фактора для ситуації кризи характерне виникнення, як мінімум, двох проблем: неузгодженість між професійним  інструментарієм, яким володіє персонал організації, і необхідним для нової  ситуації, неадекватність норм і правил внутрішньоорганізаційні життя (власне корпоративної чи організаційної культури) новим умовам.

Таким чином, можна припустити, що з точки зору ситуація кризи людської складової  детермінується ззовні необхідністю зміни  типу професійної діяльності, а зсередини - організаційної культури.

Ще однією важливою особливістю ситуації власне кризи, детермінують здатність або  нездатність організації вижити, є бажання і орієнтованість працівників  на зміни.

Ситуація 1. Працівники організації не хочуть працювати в нових умовах, але  оснащені інструментально.

Ситуація  характерна для багатьох досить наукомістких виробництв і ускладнюється тим, що саме у вузько спеціалізованих, але  виконують дуже складну діяльність організаціях, зазвичай складаються  високо згуртовані колективи, не орієнтовані  на зміни. Розуміючи свою високу підготовленість, співробітники організації, як правило, закривають очі на зміни зовнішньої ситуації, при якій їхня продукція виявляється непотрібною.

Завдання  керуючого, який опинився в подібній ситуації, полягає в тому, щоб  підвищити рівень мотивації працівників  на зміни, пошук нових сфер діяльності. Для цього він може вдаватися  до провокування зміни ціннісних  орієнтацій за допомогою конфліктів. Стратегія роботи з персоналом в  цих умовах лежить в площині «примус - конфлікт - підкріплення». Або керуючому  вдається переконати працівників у  правильності пропонованої їм стратегічної орієнтації підприємства та налагодити нормальний робочий контакт з  підлеглими, або не вдається і тоді залишається лише позбавлятися від  «ідейно протистоять» працівників.

Ситуація 2. Працівники організації не хочуть працювати в нових умовах і  недостатньо оснащені інструментально.

Нерідко ця ситуація зовсім справедливо розглядається  як кризова у вузькому сенсі. Персонал організації впевнений, що всі причини  їх складного становища пов'язані  із зовнішніми факторами, на які практично (принаймні у них) немає можливості впливати. Оцінка власних ресурсів (крім фінансових і матеріально-технічних) найчастіше неадекватно завищена. Як правило, у такій організації  переважає «технократична орієнтація», ставлення до ситуації як несприятливої, що вимагає боротьби з агресивним середовищем за ресурси, що залишилися. Така організація внутрішньо відриває будь-яку орієнтованість «на клієнта», будь-яка зміна власної поведінки  сприймається як відступництво.

По відношенню до керівника співробітники такої  організації намагаються здійснити  маніпуляцію, тобто включити його у  власну гру, заручитися його підтримкою в боротьбі з «агресивним» оточенням (спочатку зовнішнім, а потім і  внутрішнім).

Найпростіший  вихід з кризи для такої  організації полягав би в повному  забезпеченні її ресурсами для реалізації звичної діяльності. Зрозуміло, що в  умовах ринку таке неможливо або  важко здійснимо. Завдання керівника  в даній ситуації - протистояння маніпуляціям з боку персоналу і  поступове введення конкурентних відносин між виконавцями як організаційної норми. Це дозволить «перехопить» ініціативу в управлінні і сформувати нову управлінську команду.

Ситуація 3. Працівники організації хочуть працювати  в нових умовах, але недостатньо  оснащені інструментально.

Така  ситуація може виникнути в організації, в якій або працюють високорефлексівние люди, або є сильний лідер, словам якого співробітники вірять і  готові піти за ним. Часто такі підприємства самі виступають ініціаторами процесу  про банкрутство.

Для співробітників подібного підприємства, як правило, найбільш важливим є питання рівня  професійної (спеціальної) компетентності керівника - йому будуть готові підкорятися  тільки в тому випадку, якщо він сам  буде здатний працювати по-новому. Для керівника подібна ситуація може стати дуже сприятливою, якщо він  зуміє організувати процес професійного навчання безпосередньо на робочому місці. Для цього необхідно, щоб  і він сам, і сформована ним  управлінська команда змогли працювати  в режимі «інструктування» і постійного (безперервного) навчання.

Ситуація 4. Працівники організації хочуть працювати  в нових умовах і оснащені відповідним  інструментарієм.

Може  виникнути питання, чому організація  опинилася в кризовій ситуації? Тільки тому, що криза може бути викликаний не тільки внутрішніми, а й зовнішніми (як макро-, так і мікроекономічними) причинами. Організацію, що має таку кадрову ситуацію, відрізняють висока ступінь готовності до змін, самоорганізованість  Для такої організації характерні увагу до цінностей і загострене ставлення до професіоналізму керівника. Причому, не стільки до наявності  в нього спеціальних вузьких  знань, скільки до його вмінню сформулювати образ майбутнього і прийнятні  для персоналу цілі і цінності. Працівники хочуть бачити свого керівника  транспрофесіоналів, до того ж наділеним і лідерськими якостями.

 

 

 

3. МЕНЕДЖЕР  З АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ

Вихід з  кризи пов'язаний з усуненням  причин, що викликали його. Вивчаючи зовнішню середу, менеджери концентрують свою увагу на з'ясуванні, які загрози  і які можливості таїть у собі зовнішня середу. Поряд з аналізом зовнішнього середовища підприємства важливо провести поглиблене дослідження  його реального стану. Озброєний  цим знанням і баченням того, яким підприємство має стати в майбутньому, менеджер може розробити досяжну  антикризову стратегію для проведення необхідних змін.

Аналізуючи  стратегію підприємства, менеджери  повинні сконцентрувати свою увагу  на наступних п'яти моментах.

1. Ефективність  поточної стратегії.

2. Сила  і слабкість, можливості та  загрози для підприємства.

3. Конкурентоспроможність  цін і витрат підприємства.

4. Оцінка  міцності конкурентної позиції  підприємства.

5. Виявлення  проблем, що викликали кризу  на підприємстві.

Менеджер, який координує політику підприємства, що опинилося в кризовій ситуації, повинен сконцентрувати всю інформацію, отриману під час проведення стратегічного  аналізу.

Потім йде  процес коригування системи цілей (бажаних результатів, які сприяють виходу з економічної кризи). Менеджер порівнює бажані результати і результати досліджень факторів зовнішнього і  внутрішнього середовища, які обмежують  досягнення бажаних результатів, і  вносить зміни в систему цілей.

Діяльність  менеджерів при реалізації обраної  стратегії включає в себе виконання  наступних завдань:

• остаточне  з'ясування виробленої антикризової стратегії  і цілей, їх відповідність один одному;

• більш  широке доведення ідей нової стратегії  і сенсу цілей до співробітників з метою підготовки грунту для  посилення залучення співробітників у процес реалізації антикризової стратегії;

• приведення ресурсів у відповідність з реалізованої антикризової стратегії;

• прийняття  рішення з приводу організаційної структури.

4. РОЛЬ  ПРОФСПІЛОК В АНТИКРИЗОВОМУ УПРАВЛІННІ

При подоланні  кризи в організації важливу  роль відіграє діяльність профспілок. Найбільш ефективним є соціальне  партнерство.

Соціальне партнерство визначає характер взаємин, що складаються в процесі виробництва  між найманими працівниками, власниками власності, або їх представниками - роботодавцями (найчастіше, власником  і роботодавцем в одній особі) та державними органами.