Антикризисный управляющий

1) отрицательный, в результате  которого наблюдается ущерб, убыток  – проигрыш;

2) нулевой;

3) положительный, вследствие  которого наблюдается выгода, прибыль – выигрыш.

На рынке существуют неконтролируемые и непредсказуемые колебания  в спросе и предложении; перемены в государственной политике, часто  приводящие к политической нестабильности в стране; нет гарантированного положительного эффекта инвестиционной политики внутри фирмы.

В практике менеджмента существуют характеристики риска:

1) правомерность риска  – его вероятность находиться  в пределах нормативного уровня;

2) приемлемость риска  – вероятность потерь и вероятность  того, что они не превысят определенный рубеж;

3) степень риска – величина  риска и его вероятность. Выделяют  четыре степени: высокую, среднюю,  низкую и нулевую;

4) уровень риска – определяется  отношением величины ущерба к  затратам на реализацию и подготовку  рискрешения. Измеряется он от нуля до единицы. Если значение выше единицы, то риск считается неоправданным;

5) вероятность риска –  измеряется в пределах от 0 до 1. В общем, каждый вид риска  имеет верхние и нижние границы  вероятности.

Приведем примеры управленческого риска:

1) финансовый риск: чаще  всего выражен в объеме потерь  доходности ценных бумаг из-за финансового кризиса, снижении валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации;

2) инвестиционный  риск заключается в неопределенности  возврата вложенных средств и  получении дохода;

3) маркетинговый  риск развития фирмы бывает  выражен в потере доли рынка,  в падении объема продаж и  размера прибыли;

4) производственный  риск образуется в результате превышения текущих расходов по сравнению с бизнес-планом в результате непредвиденных ситуаций: недопоставки материалов, простоев оборудования.

Наиболее распространенные риски социально-экономического развития страны.

Экономические:

1) утрата богатства нации;

2) падение конкурентоспособности  страны;

3) снижение инвестиционной  привлекательности экономики;

4) сокращение  доли ВВП на душу населения;

5) повышение  уровня инфляции;

Социальные:

1) падение уровня  образованности населения;

2) снижение материальной обеспеченности населения;

3) повышение  смертности и заболеваемости  населения;

4) сложная демографическая  ситуация;

Экологические:

1) загрязнение  окружающей среды;

2) эрозия почвы,  вырубка лесов;

Политические:

1) угроза возникновения  национальных конфликтов;

2) моратории.

Многие из этих рисков соответствуют кризисному положению  экономики нашей страны.

Существуют  риски, которые наиболее часто повторяются  в процессе деятельности предприятия. К ним относятся:

1) риск, связанный  с неблагоприятной политической и экономической атмосферой в стране;

2) риск падения  научного потенциала;

3) риск утраты  престижа предприятия;

4) риск падения  качества продукции;

5) риск потери  кадрового потенциала;

6) риск изменения  внешних факторов;

7) риск снижения  управляемости.

Классификация рисков представлена в таблице 1.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1

Классификация рисков

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Принципы подбора эффективной антикризисной команды для управления организацией.

 

Решать все  проблемы реструктуризации предприятия  в одиночку, ориентируясь лишь на свои силы, вероятно, не способен ни один руководитель, поэтому генеральному директору так необходимо сформировать компетентную и работоспособную антикризисную команду. Для этого он должен обладать хорошими организаторскими способностями, т.е. ориентироваться на конкретный результат деятельности, быть способным планировать и проектировать, уметь создать команду и руководить ей. Эти качества проявляются также в создании эффективной системы взаимодействий и обмена информацией, распределении задач и ответственности за их исполнение, в умении поддерживать в группе рабочую атмосферу, в способности менять стиль руководства в зависимости от возможностей, ресурсов и состояния рабочей группы и всего коллектива.

В общем смысле команда – это единое эффективное  целое, коллектив людей единомышленников, объединенных общей целью. Исследования показали, что высокоэффективные команды характеризуются следующим:

• имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;
• отличаются высоким качеством конечных результатов своей деятельности;
• члены команды хорошо сотрудничают друг с другом;
• состав команды хорошо сбалансирован в зависимости от ролей, выполняемых членами команд;
• менеджеры команды пользуются большим уважением благодаря примеру, который они подают членам команд;
• имеют высокую степень автономности;
• способны быстро учиться на собственных ошибках;
• хорошо ориентированы на клиента, потребителя;
• имеют навыки оптимального решения проблем и регулярно следят за их разрешением;
• участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.

 Об эффективности  команды говорит ее способность  добиваться результатов. Создавать  команду нелегко. Это требует  времени, методичности и упорства: нужно построить личные отношения,  определить методы работы и  создать воодушевляющий климат. Команда живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Одна из отличных черт команды – сильное чувство общности.

 Что побуждает  первого руководителя создать  свою команду?

Коллективный  подход - это признак сильного и  решительного стиля управления.

Если браться  за решение проблемы сообща, то реже возникают стрессовые ситуации.

Вырабатывается  больше идей, инновационная способность  возрастает.

Лучше решаются крупные и междисциплинарные  проблемы.

В коллективе можно  более рационально распределить обязанности, устраняются межличностные трения.

Команды могут  рисковать в большей степени, чем каждый член команды в отдельности, так как у команды в совокупности больше навыков и ресурсов, и ей легче предвидеть проблемы и свести к минимуму возможные затраты.

 Команда  дает ее участникам определенные психологические и материальные преимущества: безопасность, чувство локтя, гордость за совместные достижения, признание. Внешний мир считает команду более мощной и влиятельной социальной единицей, чем отдельную личность.

 На первом  этапе формирования команды, когда группа только начинает формироваться, люди присматриваются друг к другу и к руководителю, связи еще не установились и возникают конфликты вследствие непонимания, руководитель должен проявлять разумную твердость в организации команды и коллектива, в противном случае стадия может значительно затянуться. Направляющей силой, стержнем развития в этот период должна быть цель. Она мобилизует команду и весь коллектив, и каждый ее член должен четко осознавать значимость своей работы. Чем престижнее задача, тем легче объединить людей для ее решения. Причем знание цели должно быть понятно не только логически, но и «пропущено сквозь сердце». В этом случае ее достижение станет кровным делом каждого члена коллектива.

 Одним из  условий успешного продвижения к намеченной цели– дисциплина. Поэтому на этой стадии становления управленческой команды и коллектива руководитель может пользоваться директивным стилем управления. Этот стиль характеризуется тем, что руководитель предъявляет требования к подчиненным и неуклонно следит за выполнением отданных распоряжений, поощряя и наказывая подчиненных, он может не советоваться ни с кем, принимая всю ответственность на себя.

 Вторая стадия  характеризуется тем, что в  команде завершается процесс  изучения друг друга, распределяются роли и определяются личные позиции каждого члена. В коллективе, в процессе решения вновь поставленных задач на основе взаимных психологических притяжений (симпатий), общих интересов формируются неформальные группы. Могут образоваться группы с исполнительной психологией. Входящие в нее осознают необходимость дисциплины и порядка и добросовестно выполняют поручения. При пассивности руководителя могут сформироваться группы, в которые войдут недисциплинированные люди с чрезмерными амбициями и тщеславием. Влияние таких групп снизит продуктивность коллективной деятельности и отрицательно скажется на морально-психологическом климате всего коллектива. Особенно опасно, когда такие люди попадут в команду первого руководителя.

 В задачу  руководителя на этой стадии входит создание ядра единомышленников. Психологи установили, что если требования исходят от руководителя, то они воспринимаются подчиненными как внешние. Если же их выдвигают и поддерживают свои же товарищи, то коллектив такие требования рассматривает как собственные, и они значительно сильнее влияют на личность. После создания ядра единомышленников руководителю желательно переходить от директивного стиля управления к демократическому, который отличается стремлением как можно больше вопросов ставить на обсуждение коллектива.

 Третья стадия  развития коллектива характеризуется  тем, что в нем постепенно  возникает интеллектуальное, эмоциональное  и волевое единство. Это лучший  период для формирования корпоративной  культуры. Интеллектуальное единство определяется осведомленностью всех членов о возможностях коллектива, взаимопониманием в процессе деятельности, стремлением находить общий язык, единством мнений.

Эмоциональное единство отличает атмосфера сопереживаний  всеми работниками событий, происходящих в коллективе и вне его, забота о судьбе товарищей, проявление чуткости по отношению к ним. Ни один человек в таком коллективе не чувствует себя обособленным и беззащитным, каждый уверен, что он не останется в беде один. Единство воли проявляется в способности коллектива преодолевать возникающие трудности, препятствия и доводить дело до конца, а также в способности каждого подчинять личные интересы общественным. Таким образом, на этой стадии в коллективе окончательно утверждаются отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи. Это путь от большой цели, поставленной первым руководителем, через формирование команды единомышленников к единому целеустремленному коллективу.

 На этой  стадии не только руководитель, но и все сотрудники чувствуют  ответственность за деятельность  всего коллектива. Руководитель, опираясь  на демократический стиль управления, начинает действовать не как  стоящий над коллективом, а  как его член, наделенный функциями руководства, выступая как авторитетный представитель и выразитель интересов коллектива.

 Практика  реструктуризации показывает, что  этот процесс очень трудный  и длительный, и нет примеров, когда бы этот процесс шел  гладко, без перебоев. Этот сложный процесс должен начать и закончить первый руководитель. При распределении обязанностей в команде руководителю важно знать особенности ее членов. Если члены группы солидарны и в состоянии противостоять негативным внешним влияниям, то группу можно охарактеризовать как прочную.

 Влияние  прочности группы на результат  ее деятельности очень велико, однако оно может быть как  позитивным, так и негативным, в  зависимости от того, какую позицию  займет команда или ее лидер  по отношению к своей деятельности  или фирме.

 Особое значение  для деятельности команды имеет  число ее членов. Численность  группы влияет на готовность  ее отдельных членов к определенным  усилиям, на прочность группы  и т.д., а также на результаты  деятельности всей команды.

 Труд в  маленьких группах приносит больше удовлетворения, так как не только совпадение взглядов членов группы и окружения, но и определенная стабилизация посредством групповых норм поведения и распределения ролей сильнее формируют чувство солидарности и совместного влияния.

 Способности членов команды должны соответствовать характеру труда. Если нужно согласовать между собой разные способности, то гетерогенность (разнородность) группы скорее всего важнее, нежели ее численность. Численность влияет также на производительность отдельных ее членов. У работника, входящего в группу из пяти человек, она выше, чем у члена группы из тридцати человек. В малочисленных группах меньше потребность в руководстве со стороны авторитетной личности, если внутри группы достигнута кооперация труда.

 Оптимальное число членов команды первого руководителя – шесть–восемь человек, при условии учета вышерассмотренного влияния и принимаются в расчет навыки отдельных членов команды в той или иной области деятельности.

 Если члены  команды хорошо чувствуют себя  в группе и настроены на продуктивную работу, то создаются благоприятные условия труда, в том числе:

• необходимая информация поступает в неискаженном виде и оперативно попадает к тому сотруднику, который в ней нуждается;
• участники в полной мере осознают общую цель и стремятся к ее достижению;
• потенциал каждого члена группы оптимально используется, дополняя возможности других;
• личные недостатки быстро выявляются и нивелируются;
• всемерно мотивируется рост производительности труда;
• из допущенных ошибок извлекают уроки;
• инициатива и помощь, идеи и энергия, которые поступают извне, оптимально интегрируются внутри группы;
• если один из членов начинает испытывать неуверенность или какие-либо трудности, это быстро фиксируется и компенсируется;
• все члены обладают необходимыми знаниями и навыками.