• первоначальный
успех зависит во многом от
способности разработать действительно
новый продукт, удовлетворяющий
спрос рынка, тогда как последующая
прибыль зависит в основном
от маркетинга и уровня производства,
обеспечивающего требуемый объем
продаж с наименьшими затратами.
Инновационный процесс,
являясь частью жизненного цикла
продукции, включает различные
стадии — начиная от исследования
и разработки новой технической
идеи, технологии и кончая доведением
ее до промышленного внедрения,
получения нового продукта и
его коммерциализации. Заключительный
этап инновационного процесса, связанный
с освоением масштабного производства
новой продукции, требует реконструкции
производственных мощностей, совершенствования
технологии, подготовки персонала,
рекламной деятельности и т.
д. На финансирование работ
на данном этапе потребуется
значительно больше (примерно в
6-8 раз) затрат, чем на исследования
и разработки. Величина этих затрат
также зависит от объемов освоения новых
видов продукции. Однако инвестиции продолжают
носить рисковый характер, так как реакция
рынка на этом этапе еще неизвестна и риски
отторжения предлагаемого товара весьма
вероятны. Здесь важно помнить, что новый
продукт, созданный с учетом всех достижений
научно-технического прогресса, может
быть не востребован на рынке. Поэтому
очень важен этап коммерциализации, где
через маркетинг формируется спрос на
новую продукцию, осуществляется обратная
связь с потребителями произведенного
нового продукта и определяется дальнейший
ход исследований и разработок.
Все рассмотренные
этапы инновационного процесса
предполагают свои методы организации
труда, управления, финансирования,
кадрового обучения. Для уменьшения
риска и обеспечения успеха
предприятие должно интегрировать
различные этапы инновационного
процесса в единую цепь, каждое
звено которой выполняет важную
задачу в достижении общей
цели — получения нововведения,
а затем нового изделия или
технологии.
Здесь особую важность
приобретает стыковка звеньев,
обеспечивающая непрерывность, гибкость
и динамику всего процесса, когда
результат предшествующего этапа
служит основой для поступательного
движения на следующий. Эти
процессы сопровождаются принятием
инновационных решений относительно
приоритетных направлений инновационной
деятельности предприятия. Причем
объектом инновации в антикризисном
управлении могут быть не только
новая продукция и новые технологии,
на что обычно обращается основное
внимание, но и новые рынки,
новые методы управления, новые
организационные структуры и
т. д.
В условиях общего
ускорения научно-технического прогресса,
глобализации и интернационализации
рынка, усиления конкуренции,
которое сопровождается сокращением
сроков действия конкурентных
преимуществ и необходимостью
разделения рынка на сектора,
ниши и микросегменты, инновационность
становится ключевым фактором
успеха, если не единственным
средством выживания. А стратегическое
управление нововведениями — важнейшей
задачей антикризисной политики предприятия,
выполнение которой во многом зависит
от качества принимаемых инновационных
решений, от возможности находить такие
решения, которые организационно и экономически
смогут обеспечить достижение поставленной
цели по созданию конкурентоспособной
продукции. При принятии такого рода управленческих
решений следует исходить из особенностей
инновационного процесса, учитывать степень
новизны нововведений, их потенциал, ресурсные
возможности предприятия. На рис. 2 представлена
схема процесса принятия инновационных
решений [7].
Процесс принятия инновационных
решений
В верхней части
рисунка показана комбинация
прогнозов общеэкономической обстановки
и анализа возможностей при
формулировании стратегии, а в нижней
— выводы для процесса отбора проектов.
Эти две части связаны воедино инновационной
стратегией.
Отправной точкой процесса
принятия инновационного решения
является формирование инновационной
цели. Инновационная цель предприятия
представляет собой желаемый
результат его деятельности, который
может быть достигнут в определенные
сроки за счет повышения инновационного
потенциала предприятия. Инновационная
цель зарождается на стадии
фундаментальных разработок, где
генерируются идеи, и уточняется
в зависимости от ресурсных
возможностей предприятия, а затем
реализуется в форме проектов
или программ.
Инновационная деятельность
связана с привлечением различных
ресурсов, основными из которых
являются инвестиции и затраты
времени на НИОКР и технологическое
освоение масштабного производства
новой продукции, особая роль
здесь принадлежит управленческому
персоналу, его способности разрабатывать
и принимать инновационные решения.
Задача. На основании
данных Вашего предприятия оценить
кадровый состав и определить методы
финансового оздоровления в части
эффективного управления персоналом
Финансовое оздоровление
предприятия не ограничивается эффективной
деятельностью финансовых менеджеров,
это только одна из составляющих в
достижении поставленных целей. Определенный
толчок к финансовому (экономическому)
эффекту могут дать маркетологи,
юристы, менеджеры по управлению персоналом
(низшего и среднего звена управления)
и другие категории специалистов
и служащих, не имеющих права самостоятельно
принимать управленческие решения
финансового характера. Поэтому
организация и управление общей
совокупностью персонала кризисного
предприятия (порой изобилующего различными
по природе форс-мажорными обстоятельствами),
требует привлечения квалифицированных
специалистов-менеджеров высокого интеллектуального
и организационного уровня обладающих:
– предпринимательским типом
мышления;
– способностью убедить
или даже заставить подчиненных
исполнять принятые управленческие
решения (силой воли);
– высокой организационной
активностью (внутренней энергетикой).
Немаловажное значение отводится
руководителю высшего звена управления
(топ-менеджеру). Должность высшего
руководителя обязывает предвидеть
кризисные ситуации и организовать
мероприятия по их профилактике либо
предупреждению. В ситуации, когда
кризис неизбежен, задача руководителя
– мобилизация имеющихся трудовых
и финансовых ресурсов. В данном
случае одним из эффективных средств
повышения управляемости персонала
кризисного предприятия является «командный
принцип» построения, суть которого заключается
в превращении персонала кризисной
организации в единую семью с
рациональным делегированием функций.
По мнению Д. Льюиса, руководителю не рекомендуется
делегировать такие функции, как: планирование
основного проекта; подбор команды
исполнителей проекта и контроль за ее
работой; стимулирование, оценку и вознаграждение
членов команды.
Список литературы
1. Большаков А. С. Б79
Антикризисное управление: финансовый
аспект. — СПб.: СПбГУП, 2005. — 132 с. (Новое
в гуманитарных науках; Вып. 16). ISBN 5-7621-0338-2
2. Бочаров В. В. Методы
финансирования инвестиционной
деятельности предприятий. - М.: Финансы
и статистика – 2006, 418 с.
3. Гиляровская Л.Т. Экономический
анализ. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001.
– 527 с.
4. Донцова Л.В. Анализ
финансовой отчетности: учебное
пособие / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова.
– М.: Дело и сервис, 2003. – 336
с.
5. Ефимова О.В., Мельник
М.В. Анализ финансовой отчётности:
учебное пособие - М.: Омега-Л, 2004.
– 408 с.
6. Каверина О.Д. Управленческий
учет: системы, методы, процедуры.
– М.: Финансы и статистика, 2003.
– 352 с.
7. Гурков КБ. Стратегический
менеджмент организации. Учеб. пособие.
— М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,
2001.
8. Ковалев А.И., Привалов
В. П. Анализ финансового состояния
предприятия.- Изд. 4-е, исправл., доп.-
М.: Центр экономики и маркетинга,
2002 – 512 с.
9. Клейнер Г. Стратегический
менеджмент «с высоты птичьего
полета» // Бизнес-Академия. — 2001.
— №5.
10. Ковалев В.В. Финансовый
анализ: методы и процедуры: учебник
для вузов / В.В. Ковалев. –
М.: Финансы и статистика, 2004. –
560 с.