Антикризисная устойчивость

Вторая  ошибка состоит в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация - мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку она является еще одним выражением "заботы о будущем". Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (если только данная мера не приведет к аварии). При этом приход оборудования в негодность или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра, соответственно, прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

Выведение из состава предприятия затратных  объектов - еще один способ снять  непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу их персонала.

Совершенствование организации труда и оптимизация  численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала. В период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Следовательно, при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок нужна осторожность. Прямолинейные действия здесь нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда.

Вместе  с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Обычно на большинстве предприятий, переживающих кризис, существует задолженность по заработной плате. В первый же месяц следует объявить, что зарплата уменьшается всем рабочим, но выплачивается она регулярно. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и руководством.

Уменьшение  текущей финансовой потребности  на практике осуществимо только через  те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Вот, на наш взгляд, основные из них:

• - выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют текущую финансовую потребность, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;
• - сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня текущей хозяйственной потребности. Другими словами, нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;
• - допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, то есть выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Конвертация может  быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через  уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет - все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные  контракты на поставку продукции  предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже прогнозируемой себестоимости продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Инновации повышения антикризисной устойчивости

 

Можно выделить следующие виды инноваций, применяющиеся  при антикризисном управлении:

1) изготовление  нового, т. е. еще неизвестного  потребителям, блага или создание  нового качества того или иного  блага;

2) внедрение  нового, т. е. данной отрасли  промышленности еще практически  неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое  научное открытие и который  может заключаться также в  новом способе коммерческого  использования соответствующего  товара;

3) освоение  нового рынка сбыта, т. е.  такого рынка, на котором до  сих пор данная отрасль промышленности  этой страны не была представлена, независимо от того, существовал  этот рынок прежде или нет;

4) получение  нового источника сырья или  полуфабрикатов равным образом  независимо от того, существовал  ли этот источник прежде, или  считался недоступным, или его  еще только предстояло создать;

5) проведение  соответствующей реорганизации,  например обеспечение монопольного  положения (посредством создания  трестов) или подрыв монопольного  положения другого предприятия.

 

Механизм  применения инноваций в антикризисном  управлении представлен на рисунке 10.1.

 

 

10.1. механизм  применения инноваций в антикризисном управление.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Из сказанного можно сделать вывод, что стержнем антикризисной стратегии, в каком бы направлении она не разрабатывалась, является атакующий стиль: жесткое и решительное обновление технологий - производства, сбыта, управления и т.п. «Атакующие выигрывают» - главный принцип антикризисной стратегии.

Рыночная  реформа и введение процедуры  банкротства в практику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления в кризисной ситуации. Даже если по каким-либо причинам процедура банкротства не инициируется, дефицит наличности и нарушение платежеспособности могут привести к фактической ликвидации предприятия.

Итак, антикризисное  управление, применяемое и в период досудебной санации и в процессе банкротства, ни в какой мере не противостоит методам регулярного менеджмента. Но оно имеет ряд особенностей, его специфика в сферах антикризисной стратегии и управления персоналом не исчерпывает всех особенностей управления в кризисной ситуации, но именно в этих сферах менеджмента он проявляются наиболее ярко.

Антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Весь арсенал подходов и методов  последнего направлен на развитие и  выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно не преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. Мы полагаем, что в такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы.

 

1. Якубова Л. М. Специфика антикризисного планирования// Вестник

ТИСБИ. -  2003 - №1 

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./ – М.:  

Юнити, 2001.

3. Предприятия в нестабильной экономической среде: Учеб. Пособие Под. ред. Г. Б. Клейнера. – М.: ЮНИТИ, 1997.

4. Лопушинская Г. К. Планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. – М.: Дашков и Ко, 2003.