Аетикризисное инновационное управление

Диапазон выбора новых  товаров и услуг определяется следующими видами продуктовых инноваций:

• товары и услуги, не новые для предприятия, но новые для рынка, на котором работает предприятие;
• товары и услуги, не новые для предприятия, но производимые для нового рынка, на котором может работать предприятие;
• товары и услуги, новые для предприятия, но не новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынка;
• товары и услуги, новые как для предприятия, так и для рынка, требующие освоения не только производства, но и создания рынка.

Возможна классификация  продуктовых инноваций не только по критериям новизны для предприятия  и рынка, но и по другим критериям.

По жизненному циклу  продукта или услуги можно выделить следующие инновации:

• продуктовые инновации с длительным жизненным циклом;
• продуктовые инновации с коротким жизненным Циклом;
• инновации в продуктах и услугах, требующих значительного научного задела;
• капиталоемкие продуктовые инновации;
• не капиталоемкие продуктовые инновации;
• инновации с коротким сроком окупаемости;
• инновации с длительным сроком окупаемости.⁷

Эти виды инноваций, как  правило, существуют в определенном сочетании своих типологических свойств. Такое сочетание играет важную роль в различных ситуациях антикризисного управления.

Продуктовые инновации  играют решающую роль в реализации антикризисного управления.

Аллокационные инновации  состоят, как правило, в реконструкции  основных факторов функционирования предприятия.

Они включают:

• реорганизацию предприятия в различных факторах его функционирования: управление, организация производства, работа с персоналом и пр.
• перераспределение или реструктуризацию материальных и нематериальных ресурсов;
• перераспределение ответственности должностных лиц и полномочий менеджеров различных уровней, укрепление дисциплины, повышение организационной четкости работы всех звеньев управления.

Аллокационные инновации  непосредственно не приносят дополнительных прибылей, но являются необходимым  условием реализации всех инновационных проектов продуктового типа, всех инноваций увеличения продаж и снижения себестоимости.

В то же время аллокационные  инновации, как и все другие, требуют  определенных затрат, проходят подчас весьма болезненно в социально-психологическом  отношении и медленно окупаются. Они характеризуют стратегический аспект антикризисного управления.⁸

Если оценить различные  виды инноваций по их окупаемости  и доступности относительно стартовых  инвестиций, то можно их ранжировать  следующим образом. Наиболее доступными и оперативными являются процессные новшества. Продуктовые инновации выступают среднесрочными и среднекапиталоемкими. Самыми долгосрочными и дорогостоящими являются аллокационные инновации. По вероятности рисков в осуществлении инноваций их расположение остается таким же.

Во всей совокупности инноваций всегда существуют ведущие  и системообразующие. Аллокационные  инновации в антикризисном управлении играют различную роль в зависимости  от состояния фирмы по отношению  к возможному или реальному (наступившему) кризису.

Технологическую схему  антикризисного управления визуально  можно представить в виде восьми фаз.⁹

Фаза 1. Создание специализированной рабочей группы. Она может состоять из персонала организации и из работников, приглашенных со стороны  лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны знать прогнозирование, конфликтологию, теорию кризисов, исследование систем управления, макроэкономику, микроэкономику, разработку управленческих решений и т. д. Руководители должны владеть искусством управления в условиях кризиса и практическими навыками эффективного управления в условиях риска и неопределенности, обладать специальными знаниями по антикризисному менеджменту, понимать специфику кризисного предприятия, специфику управления финансами, технологиями, персоналом, информационными потоками и пр. Группа может быть выделена в отдельное подразделение в организационной структуре предприятия.

Фаза 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности  проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации – поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.

Фаза 3. На этом этапе создаются  антикризисные управленческие решения.

Важнейшим этапом является получение необходимой информации о ситуации в организации, структурно-морфологический  анализ ситуации, определение необходимых  ресурсов, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей.

Фаза 4. На четвертом этапе  создается система реализации мероприятий  по разрешению острых противоречий в  организации.

При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также обладать знаниями и навыками по управлению кризисными ситуациями.

Фаза 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация  выполнения управленческих решений. Это  конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в  четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

Фаза 6. На следующем этапе  необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений  по показателям деятельности организации. Если качество выполнения управленческого  решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. в деятельности организации установлена положительная динамика развития, начинается следующий этап антикризисного управления.

Фаза 7. Теперь проверяется  целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, определению стадии антикризисной программы.

Фаза 8. На заключительном для данной технологической схемы  этапе антикризисного управления разрабатываются  мероприятия по прогнозированию  будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование  позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.

Наглядно механизмы применения инноваций в антикризисном управлении представлены в Приложении №1.

Важной является система  контроля и раннего обнаружения  признаков предстоящей кризисной ситуации:

1. Серьезным предупреждением  грядущего неблагополучия предприятия  может быть отрицательная реакция  партнеров по бизнесу, кредиторов, банков, поставщиков, потребителей  на различные мероприятия, проводимые  организацией.

Значимыми являются различные преобразования предприятия (структурные, организационные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, освоение новых сегментов, риски в закупке предметов труда и другие изменения в его стратегии.

Другой характеристикой, значимой для инвесторов, стали изменения  в системе менеджмента и организационной  культуре компании.¹⁰

2. Грядущую кризисную ситуацию  характеризуют также изменения  финансовых показателей, финансовая  отчетность и результаты аудиторских проверок.

Предметом тщательного наблюдения здесь являются:

1) задержки с предоставлением  бухгалтерских документов (могут  отражать умышленные действия  или низкую квалификацию работников  финансовых подразделений);

2) увеличение или уменьшение материальных запасов (может свидетельствовать о сознательных действиях или о неспособности компании осуществить поставки);

3) изменения в активной и пассивной  частях бухгалтерского баланса;

4) уменьшение доходов  предприятия и падение его прибыльности, обесценивание его акций, установление чрезмерно низких или высоких цен на продукцию и т. д. Вызвать беспокойство могут также внеплановые проверки предприятия, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии и т. д.;

5) увеличение задолженности  предприятия поставщикам и кредиторам.

1.3 Формирование инновационных инфраструктур как условие выхода из кризиса

Одной из основных задач  экономической политики развитых и  развивающихся стран является создание инновационных структур. С помощью  этих структур можно стабилизировать  экономическую ситуацию. Обычно они создаются в период экономического спада, который сопровождается: сокращением рабочих мест; снижение объемов бюджетных отчислений на научное развитие. Сейчас очень популярны такие инновационные структуры: научно технические парки, технополисты, центры высоких технологий, бизнес-инкубаторы.

Технопарки – дают новые рабочие места, способствует переходу производств на новые технологии. Технопарки принято делить на:

1) исследовательские  – удовлетворяют потребность  в эффективном проведении научных  разработок;

2) промышленные – занимаются созданием рабочих мест и производственных помещений;

3) технологические –  помогают организации малых производств  и коммерциализации результатов  научнотехнических разработок.

Управление инновационным  процессом требует социальных механизмов. Главным образом это связанно с неопределенностью, характерной для инновационной деятельности. Всегда есть риск, что цена разработанных инновационных решений окажется выше или новая продукция потерпит поражение на рынке. Неэффективность инвестиций тесно связана с возможностью коммерческого успеха.

С помощью создания специальной  программы, которая поддерживает инновационный  процесс, эту проблему можно разрешить. Инновационная инфраструктура –  это организационная, финансово-кредитная, материальная и информационная база для создания условий, которые могут способствовать:

1) оказанию услуг для  развития инновационной деятельности;

2) эффективному распределению  средств.

От уровня экономического развития страны зависит создание инновационной  структуры. Если этот уровень достаточно велик, то мы можем наблюдать такой процесс, как софтизация и сервизация.

Софтизация – повышение  роли нематериальных и невещественных факторов производства, информатизация общества.

Сервизация – тесно  переплетается с понятием софтизации и означает опережающее развитие сферы услуг.

Инновационная инфраструктура в трансформирующемся обществе может  помогать вхождению науки в рыночную среду и развитию предпринимательства  в научно-технической сфере. Именно по этой причине ее формирование определяется состоянием инфраструктуры рынка.¹¹

Направления, по которым  инновационная инфраструктура распределяет риск:

1) по фазам инновационного  процесса;

2) между участниками  венчура;

3) снижает риск инвестирования  в определенном регионе;

4) между государством и институциональными инвесторами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ПРИМЕНЕНИЕ ИННОВАЦИЙ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИЙ ТУРИСТСКОЙ ОТРАСЛИ

 

2.1.Роль инновационных исследований для антикризисного управления в туристских организаций

По определению Всемирной торговой организации (ВТО), туризм признан мировой индустрией номер один. В ней занято более 200 млн. человек. Полмиллиарда туристов тратят в поездках более одной трети триллиона долларов, что составляет примерно 5-10% годовых потребительских расходов. Нововведение, как важный фактор антикризисного управления, в том числе и в международном туризме, представляется комплексным процессом создания, распространения и использования нового практического средства (новшества) для новой (или для лучшего удовлетворения уже известной) общественной потребности. Одновременно это есть процесс сопряженных с данным новшеством изменений в той социальной и вещественной среде, в которой совершается его жизненный цикл.

В широком смысле проблема имеет три возможных аспекта исследований в зависимости от стратегии и целей турфирмы:

1) фундаментальное, или  основное, исследование в целях  приобретения информации (так, афинский  отель «Holiday Inn» не смог бы  провести столь успешных мероприятий  по модернизации без предварительных исследований такого типа);

2) применение R&D для  создания благоприятствующей перспективы  новшества в пределах существующего  бизнеса;