Системы оплата труда

(Schloss, 1898)

Хотя для схемы оплаты по заслугам довольно трудно получить точную и в необходимом объеме информацию, в течение этого периода  в список вошла еще одна система  оплаты труда, основанная на участии  в прибыли (см. СХЕМЫ УЧАСТИЯ РАБОТНИКОВ В ПРИБЫЛИ И АКЦИОНЕРНОМ КАПИТАЛЕ KONL ПАНИИ). Первые свидетельства о применении схем участия сотрудников в прибыли организации относятся к 1775 г., когда они были поддержаны французским экономистом А. Р. Д. Турготом (Л. R.J. Turgot) и использованы парижской строительной фирмой Maison Leclaire. Систему поддержали, чтобы поощрить рабочих производить больше с меньшими затратами, так как их заработок стал зависеть от размера прибыли (Peach and Wren, 1992). Однако только в конце XIX в. применение на практике системы участия в прибыли стало более распространенным. В США к 1987 г. эту схему использовали более 30 фирм, в Великобритании интерес к ней повышался в течение 1880-1890-х гг., в дальнейшем этот интерес возобновился только перед началом и после окончания Первой мировой войны. 
 
2.3. Послевоенный период 
 
В послевоенный период продолжалось распространение сдельной оплаты труда. Например, в Великобритании доля рабочих в производстве, постепенно охватываемых такой системой, возросла с 1/3 в 1938 г. до 40% в 1951 г. (Behrend, 1959). Такой рост был связан с одновременным давлением со стороны трудового и со стороны товарного рынка. Например, X. Беренд, отмечая, что около 1/3 фирм, которые она изучила в середине 1950-х гг., изменили свои системы оплаты труда, утверждала, что для этого существовали различные причины, включая необходимость удовлетворить растущее число заказов, стремление снизить затраты на рабочую силу и необходимость противостоять давлению со стороны профсоюзов по сокращению рабочей недели. 
 
Беспрерывная и растущая значимость сдельной оплаты усилила интерес политиков и исследователей к функционированию данного вида оплаты труда. Вообще этот подход постепенно приносил разочарование, и некоторые исследователи все больше стали осознавать, что он был источником многих трудностей, с которыми столкнулась Великобритания в течение 1960-1970-х гг. Изменения систем оплаты, которые происходили в этот период, можно охарактеризовать как проявление негативной реакции на систему сдельной оплаты. 
 
В ряде исследований подчеркнуты некоторые трудности, связанные с применением сдельной системы, которые искажали ее действие (Lupton, 1963). В них показана важность поведения рабочих групп, и особенно норм поведения на рабочем месте в обеспечении неформального регулирования способов работы и схем оплаты и в подрыве их стимулирующего эффекта. Например, в некоторых случаях было очевидно, что рабочие сознательно регулируют объем выработки ниже достижимого уровня, используя нормы выработки и социальные санкции, чтобы стабилизировать свой заработок. Другие примеры демонстрируют, что на готовность сотрудников приложить усилия для получения премии влияет «недостаток» или «избыток» времени. 
 
Другие исследования больше концентрировались на воздействии сдельщины на уровень и структуру заработной платы. В отчете «Система оплаты по результатам труда» (1968) Британского национального совета по уровню цен и доходов CNBPI — National Board for Prices and Incomes) сделано заключение, что сдельная работа приводит к «чрезмерным» колебаниям заработной платы при уменьшении норм времени или росте договорной цены, а также отмечено, что распространены аномальные зарплаты. В отчете говорится, что средняя норма колебаний составляет 4% в год, и отмечается, что «прирост доходов от колебаний, как правило, настолько неравномерно распределяется между различными группами рабочих, что приводит к аномалиям в оплате труда, для исправления которых требуется избирательное повышение минимального размера заработной платы или дохода работников» (NBPI, 1968). 
 
Данные отчета NBPI отразились в анализе британских производственных отношений, проведенном комиссией Донована, где сдельщина не только воспринималась как источник колебаний заработной платы, но также связывалась с развитой неофициальной промышленной деятельностью, с распространением ограничительной практики и с общей «неофициальностью, фрагментарностью и самостоятельностью» производственных отношений на рабочем месте. 
 
Вопросы, освещенные в этой работе, отразились на нескольких разработках, сделанных в научной, политической и практической сферах. В научной области стали оспариваться предпосылки, лежащие в основе научного менеджмента, особенно убежденность в том, что рабочие движимы в основном экономическими соображениями. Новаторская работа, выполненная на Хоторнском заводе в США, подчеркнула важность социальных подходов к взаимоотношениям на рабочем месте, которые, в свою очередь, порождают более сложный анализ «человеческих отношений», проводимый специалистами в сфере наук о поведении (бихевиористами). Основываясь на точке зрения, что сотрудники имеют ряд «потребностей», которые они стремятся удовлетворить на работе, бихевиористы уделяют гораздо большее внимание неденежным формам вознаграждения (см. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ). 
 
Стремление английских политиков преодолеть колебания заработной платы и трудности, связанные со сдельной оплатой, нашло отражение в попытках проведения реформ посредством привлечения третьей стороны: Комиссии по индустриальным отношениям (КПО — CIR, Commission on Industrial Relations) в 1969-1975 гг. и Службы по примирительным процедурам и арбитражу (ACAS, Advisory Conciliation and Arbitration Service). Хотя эти органы функционируют совершенно по-разному, их общее стремление «улучшить производственные отношения» неизбежно приводит к возникновению общих интересов, связанных с состоянием систем оплаты труда. Как нечто само собой разумеющееся методологическая практика CIR касалась анализа организационных систем оплаты (CIR, 1974), в то время как ACAS по-прежнему предоставлял всесторонние консультации по созданию и внедрению систем оплаты. Более того, успешные правительственные органы применяли политику регулирования доходов, сопровождая ее поддержкой соглашений по производительности труда, чтобы создать «надежную» основу Для повышения оплаты. Эти соглашения частично были разработаны для того, чтобы изменить определенную негибкость структуры занятости на рабочем месте посредством повышения заработка в обмен на большую гибкость работников. 
 
Наконец, был сделан ряд практических изменений в системах оплаты труда Во-первых, есть веские основания полагать, что интерес к схемам оплаты за заслуг ги постепенно возрастал. Р. Марриот, использовав наблюдения, сделанные Британским институтом управления, написал в конце 1950-х гг.: «Как в США, так и Великобритании возрос интерес к премиальным схемам, известным как "оценка деловых качеств работника" или "премиальная схема оплаты на основе индивидуальной оценки"» (Marriot, 1961). 
 
Р. Марриот также ссылается на американский обзор 231 фирмы, который показал, что более половины (52%) использовали метод оценки деловых качеств работника, а обзор, выполненный пятью годами позже, показал несколько меньшее, но все же значительное число компаний (40%), которые использовали эту систему. Однако, что более удивительно, этот вид схемы оплаты больше использовался в частном секторе для работников физического труда, супервизоров (бригадиров, мастеров и т. п.) и клерков. Это можно объяснить тем, что такие схемы в то время считались эффективным средством для преодоления слабых сторон системы сдельной оплаты. Таким образом, заслуги рассматривались как основание для вознаграждения работников, для которых нельзя было применять сдельную оплату труда, а также как возможность поощрять большую гибкость и большее внимание к качеству работы, включив этот фактор в общую оценку труда. 
 
Во-вторых, в то время пользовались большой популярностью схемы оплаты труда по плановой дневной норме выработки. В основном они рассматривались как возможность значительно больше поддержать управленческий контроль за расходами на зарплату, чем это было возможно при применении традиционных схем сдельной оплаты (NBPI, 1968). 
 
В-третьих, крушение иллюзий, связанных со стимулированием работников физического труда, привело к тому, что некоторые организации и вовсе отказались от такой системы (Smith, 1989). Постепенное разочарование не означало полной потери интереса к новаторским системам оплаты труда, но на 1980-е гг. пришлось решающее изменение в сфере интересов организаций к системам оплаты. 
 
2.4. Современные системы оплаты труда 
 
Проведенное исследование показало, что в Великобритании недавно произошли значительные изменения в системах оплаты труда. Например, в обзоре ACAS (ACAS, 1988) было установлено, что почти 40% наблюдаемых компаний изменили свою систему в течение последних трех лет. Дальнейший анализ этих изменений показал наличие ряда тенденций и проблем, которые отличались от более ранних. Во-первых, все больше росла полемика вокруг применения систем оплаты по индивидуальным показателям достижения конечных результатов или заслуг, а не вокруг традиционных схем оплаты по результатам труда (сдельщина). Более того, эти споры привели к значительному расширению сферы действия таких систем. Во-вторых, фокус интересов политиков и практиков сместился в область разработок «улучшенных» систем оплаты для работников умственного (не физического) труда в отличие от прежнего фокуса на рабочих физического труда. Как кратко изложил свою точку зрения И. Смит (Smith, 1989), «единственная группа работников, которая не претерпела никаких изменений в культуре оплаты труда, — это производственные рабочие». В-третьих, в определенной степени возрос интерес к коллективным премиальным системам, особенно к схемам участия сотрудников в акционерном капитале. Однако доля работников, на которых распространяется эта схема оплаты, все еще относительно невелика. Рассмотрим поочередно все эти три тенденции. 
 
Обзор рекомендательной и большого количества аналитической литературы определил, что в последнее время преобладает полемика по поводу схем оплаты по индивидуальным показателям достижения конечных результатов и заслуг. В литературе нет единства во мнениях относительно жизнеспособности и ценности таких индивидуальных схем оплаты. Например, нужно отметить, что некоторые наиболее авторитетные «гуру управления» были по этому поводу весьма критичны в своих работах. У. Э. Деминг определил оплату по заслугам как «смертельную болезнь» и в качестве одного из 14 пунктов, отражающих факторы развития современного производства, установил необходимость «устранения такой схемы оплаты». Мосс Кантер раскритиковал представление о том, что только отдельные работники отвечают за свои результаты, и предположил, что формирование «ясной» взаимосвязи между оплатой труда и результативностью является трудной задачей для многих групп специалистов. Тем временем в противоположность индивидуальным поощрениям труда Питере придавал большее значение схемам, основанным на групповых показателях работы, как способу улучшения организационной продуктивности. 
 
Однако этому скептицизму противопоставлялось альтернативное мнение лидеров, энергично поддерживающих оплату по показателям индивидуальных достижений. Например, Конфедерация британской промышленности (CBI, 1988) говорит о необходимости системы оплаты, которая бы «фокусировалась на достижениях и потребностях отдельных работников». Не менее значимо то, что консервативное правительство, управлявшее государством в 1980-х гг., целиком и полностью поощряло внедрение системы оплаты труда на основе достижения конечных результатов в общественном секторе. Как гласит Гражданская хартия (Citizen Charter, 1991), «система оплаты в общественном секторе должна быть основана на регулярной и прямой взаимосвязи между вкладом человека в соответствии со стандартами оказания услуг и его вознаграждением». 
 
Если отбросить в сторону риторику, станет очевидно, что схемы оплаты, связанные с индивидуальными показателями достижения конечных результатов или в соответствии с заслугами, приобретают все большую популярность. Недавно сделанный Институтом политических исследований обзор (Casey et al., 1991) выявил распространенность таких схем на двух региональных рынках труда и заключил, что «действительно происходит индивидуализация оплаты труда». 
 
Что касается изменения области интересов, т. е. основания утверждать, что схемы оплаты по показателям индивидуальных достижений распространены на всех уровнях организации, а также в различных секторах экономики. Британский обзор производственных отношений на рабочем месте (WIRS — Workplace Industrial Relations Survey), проведенный в 1990 г. (Millward et al., 1992), показал, что оплата труда по заслугам наиболее применима на более высоких уровнях организации, где она охватывает около 40% штата менеджеров среднего и высшего звена. Однако эта система используется и примерно для 1/3 (31%) штата офисных клерков и административных сотрудников и даже почти для 1/4 (21%) штата квалифицированных работников физического труда. Появление оплаты труда по заслугам в различных секторах рассматривается как фактор роста ее значения общественном секторе. Обзор, проведенный Институтом управления персоналом/Советом по развитию национальной экономики, показал, что оплата по заслугам используется в 37% организаций общественного сектора, правда, там она менее распространена, чем в частном секторе. Так что примерно для 500 000 непроизводственных государственных служащих, на чью заработную плату правительство оказывает непосредственное влияние, оценка результатов работы теперь является важной составляющей при установлении жалованья для большинства разрядов. В настоящее время в местном самоуправлении примерно половина местных властей также применяет такую схему для большинства руководителей высшего звена. 
 
Проблема распространения оплаты по индивидуальным показателям достижения конечных результатов требует определенности по ряду аспектов. Во-первых, повременная система оплаты или почасовая оплата труда остается единственно важной основой для оплаты в Великобритании. Обзор ACAS (ACAS, 1988), например, показал, что 2/3 организаций используют для оплаты труда повременной тариф по крайней мере для некоторых своих сотрудников. Более того, хотя повышение оплаты по заслугам постепенно распространяется, во многих организациях повышение оплаты по деловым качествам поддерживается также общим одновременным повышением заработной платы; другими словами, оплата по заслугам остается все же «сахарной глазурью на пирожном». 
 
Во-вторых, как уже подчеркивалось выше, важно отметить, что существуют значительные кросс-культурные колебания в популярности оплаты по индивидуальным показателям, связанным с конечными результатами. Это отражается в различных сферах действия данного вида оплаты труда. В США, например, такая схема используется довольно широко. Обзор, проведенный Американской ассоциацией в 1986 г., показал, что практически все фирмы из сделанной этой ассоциацией выборки для определения вклада при принятии решения об оплате полагались на ежегодную оценку достижений, проводимую руководителями. Это подтверждается главным образом сложившейся практикой установления оклада в крупных компаниях, которая показывает, что 80% компаний используют программу оценки по заслугам (по профессиональным качествам), при этом более 50% из них заявили, что по крайней мере зарплата 95% сотрудников повышается в соответствии с ростом их заслуг. На основе обзора деятельности работодателей в континентальной Европе, можно также подчеркнуть популярность оплаты, связанной с конечными результатами, во Франции, Италии и Швейцарии, отметив при этом, что этот вид оплаты все еще остается несущественным в скандинавских странах. 
 
Есть основания полагать, что популярность оплаты по индивидуальным показателям достижения конечных результатов постепенно будет возрастать в Японии: такие схемы уже были введены для японских сотрудников в компаниях Nissan, Fujitsu и Honda. Однако командные или групповые премиальные вознаграждения традиционно все же более распространены. Как отмечает Алстон (Alton 1982): «Американское правило гласит: сделай отдельных работников счастливыми, и работа группы станет более продуктивной. Группа существует для блага индивидуума. В Японии индивидуум существует для блага группы. Целое важнее его составляющих». 
 
В-третьих, и это подтверждают более ранние исследования, очевидно, что новые подходы к оплате по конечным результатам по большому счету не распространяются на производственных рабочих в цехах. В обзоре WIRS указывалось (Uillward et al., 1992), что оплата по заслугам гораздо реже встречается среди работников физического труда, чем умственного. Такие схемы для квалифицированных, полуквалифицированных и неквалифицированных рабочих физического труда используются едва ли в 1/4 учреждений. Эта тенденция в качестве перспективы развития применима и для других стран, особенно Франции, в которой недавний обзор Министерства труда обнаружил, что свыше 50% сотрудников примерно 1300 компаний имеют элементы системы оценки по заслугам в составе своих пакетов оплаты труда (IDS Focus, 1991). 
 
Одна из инновационных разработок в системах оплаты рабочих физического труда, которую можно определить как схему оплаты на основе экспертной (аттестационной) оценки, состоит в том, что оплата труда соотносится с приобретением квалификации. Схема оплаты на основе квалификации преобладает там, где ее введение согласовывается со стремлением к гибкости в условиях технологических изменений. В последнее время популярность таких схем, по-видимому, возросла, поскольку сейчас они уже используются примерно в 100 британских компаниях. В Германии оплата также тесно связывается с квалификацией сотрудников. 
 
Однако в целом, как подчеркивает И. Смит, деградация систем стимулирования, особенно для отдельных категорий работников или рабочих групп, отражается в ряде общих и более частных тенденций. В течение последнего десятилетия доля рабочих физического труда, получающих поощрительные премии, значительно снизилась. В новом обзоре уровня доходов указывается, что среди лиц, занимающихся физическим трудом и получавших премии, доля мужчин снизилась с 46,5% в 1984 г. до 33,6% в 1992 г., а доля женщин - с 33,5 до 25,5%. Эти обзоры, позволяющие проследить распад индивидуальной премиальной системы, говорят о том, что хотя компании сохраняют некоторые формы сдельщины, использование таких схем сейчас относительно ограничено. Обзор ACAS (ACAS, 1988), например, показал, что только 12% учреждений используют схемы сдельной оплаты труда. 
 
Сфера действия коллективных премий, или, более точно, премий, применяемых на заводах или в компаниях, также относительно небольшая. Конечно, очевидно, что в 1980-х гг. интерес к участию сотрудников в прибылях или в акционерном капитале возрос. Например, департамент, ведающий внутренними налогами, оценил, что в 1991-1992 гг. почти 1,3 млн. сотрудников получили или акции, или предложение их приобрести. Так как применение таких схем законодательно поддерживалось, то в итоге примерно 2,9 млн. сотрудников получили акции или опционы, стоимость которых вначале составила примерно ?10,3 млрд. Однако ACAS выявила только 13% учреждений с коллективными премиальными схемами в время как Институт политических исследований (Caseyet al., 1991) находит очень мало признаков их общего роста. 
 
Обзор тенденций осветил изменение интереса политиков и практиков к различным видам систем оплаты в пространстве и особенно во времени. При взгляде на эту изменяющуюся картину неизбежно возникает вопрос: почему в течение многих лет происходила такая смена интересов. Ответ на этот вопрос рассматривается ниже.

3. ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМ  ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРАКТИКЕ

3.1. Выбор систем  оплаты 
 
Можно выделить три основных направления рассуждений при выборе системы оплаты труда, примерно отражающих общие теории, связанные с характером принятия решений в организации.  
 
Первое направление рассматривает такой выбор как часть рационального и продуманного процесса принятия решений;  
второе направление определяет этот выбор как решение, принимаемое ad hoc (для специальной цели, в конкретном случае), быстрое и реактивное управленческое решение;  
третье направление предполагает, что подходы меньше должны обусловливаться прямыми и осязаемыми средствами достижения цели, а больше стремлением к достижению идеологических целей и манипуляцией социальной реальностью и значениями. 
 
Точка зрения, что система оплаты труда выбирается на основе рационального и продуманного процесса принятия решений, в последнее время привлекла к себе наибольшее внимание. Было издано много книг, описывающих данную концепцию, подкрепленную теоретическими суждениями, что эффективность применения системы оплаты труда, вероятно, повышается, если придерживаться этого направления. В наиболее сложной форме этот подход совпадает с теорией непредвиденных обстоятельств. Т. Луптон и Д. Гоулер (Lupton and Gowler, 1969) предположили, что выбор системы оплаты труда должен включать: установление целей оплаты труда; осознание вида системы оплаты труда, пригодной для достижения заданных целей; оценка пригодности такой системы при заданных организационных условиях. Следовательно, считается, что успешность выбора системы оплаты напрямую зависит от степени согласованности организационных возможностей и потребностей. 
 
Этот подход развивался в течение многих лет. Есть много полезных типовых перечней характерных управленческих целей, достижению которых может способствовать применение тех или иных систем оплаты труда. Например, А. Боуэй и Р. Торп (Bowey and Thorpe, 1986) отмечают, что к таким целям относятся:  
* установление работ, требующих особого внимания;  
* сохранение хороших сотрудников; 
* реагирование на запросы о большей оплате;  
* мотивация высокого уровня выполнения работы;  
* поощрение интереса к продвижению по службе;  
* поддержка лояльности компании;  
* общее вознаграждение заслуг;  
* компенсация за неблагоприятные условия работы. 
 
В последнее время в этот набор целей также стали включать применение систем оплаты труда для изменения организационной культуры. Например, оплата по индивидуальным заслугам часто представляется как способ создания культуры, направленной на высокие результаты выполнения заданий, связав оплату с позитивными изменениями в установках, ценностях и убеждениях работников и менеджеров. Например, оплата за конечные результаты работы сыграла важную роль при реструктуризации итальянской фирмы Fiat в конце 1980-х гг. Однако существуют разные точки зрения на роль, которую может сыграть система оплаты труда в процессе организационного изменения. Удивительно, что две ведущие статьи в области управления человеческими ресурсами представляют две диаметрально противоположные точки зрения по этому аспекту: К. Фомбран и его соавторы (Fombrun et al., 1984) рассматривают оплату труда как основной метод для проведения изменений: «...(вознаграждения представляют собой) один из недостаточно эффективно используемых инструментов для проведения организационных преобразований». В то же время М. Бир с соавторами (Beer et al., 1984) утверждают, что «разработка компенсационной системы в редких случаях может быть полезной при начале решения проблем, связанных с бизнесом и человеческими ресурсами». 
 
Значительное внимание привлекли также внутренние и внешние обстоятельства, влияющие на пригодность какой-либо системы оплаты труда в конкретной организации. В этом отношении важными представляются все рынки технологий, продукции и рабочей силы. Более того, набор существенных условий должен быть расширен за счет включения в его состав таких факторов, как, например, упомянутая выше национальная культура. 
 
Более важным был образ, в котором общая неопределенность среды нашла отражение в литературе по управлению человеческими ресурсами и, в частности, в том направлении, в котором делается акцент на соответствие персонала условиям среды. Системы оплаты труда играют здесь особенно важную роль. Предполагается, что для различных стадий жизненного цикла в организации подходят разные компенсации и льготы. К. Фомбран (Fombrun etal., 1984) связывает характер системы оплаты труда со стратегией на товарном рынке и с организационной структурой, в то время как другие определяют различия в подходах к вознаграждению труда на основе того, направлена ли бизнес-стратегия на инновации, на повышение качества или на сокращение издержек. 
 
Степень, с какой эти отношения отражаются в практической деятельности, остается вопросом, открытым для обсуждения. Несомненно, исследование Г. Милковича (Milkovich, 1991) показало, что американские организации концентрировались на стремлении напрямую связать оплату труда с определенной организационной средой. Тем не менее, второе направление, изучающее выбор системы оплаты труда, опирается на предположение, что выбор многих организаций, скорее, основан на реагировании в случае (ad hoc) актуального давления, чем на систематическом и рациональном принятии решений. 
 
Более того, последние достижения, сделанные в области введения оплат труда, основанных на индивидуальных конечных результатах работы, особенно в Великобритании, по-видимому, укрепили такую точку зрения. При сравнении британской практики, в которой решения являются реактивными, с более продуманным американским подходом к отбору системы оплаты предполагается, что движение за оплату по заслугам сотрудника в середине и конце 1980-х гг. в основном определялось краткосрочными интересами по сокращению издержек. Финансовые трудности, с которыми столкнулись компании в то время, просто дали толчок бесперспективному поиску большего контроля над счетами по оплате, достигаемого посредством большей избирательности в определении повышений заработной платы на основе воспринимаемых заслуг вместо не делающих различий всеобщих повышений оплаты труда. 
 
Более того, есть основания полагать, что ряд организаций был вынужден использовать оплату по заслугам сотрудников из-за существовавшего в то время краткосрочного давления со стороны рынка труда. Например, заслуживает внимания то, что по результатам исследования местной администрации наиболее общей причиной введения такой системы оказались потребности найма и удержания сотрудников. Хотя противники данного подхода утверждали, что такие потребности лучше всего удовлетворяются путем определения уровня заработной платы, чем оплатой за заслуги (которая разрабатывается прежде всего для вознаграждения индивидуальных результатов работы, а не как реакция на положение на рынке труда), некоторые компании остаются со своей сложной бюрократической системой оплаты труда, которая, в свою очередь, приводит к периодически возникающим проблемам. 
 
Общая изменчивость организаций по отношению к системам оплаты труда также указывает на тенденцию «держать нос по ветру». Это не новое открытие. Обзор деятельности американских фирм в конце 1950-х гг. показал, что почти 80% фирм хотели бы изменить или откорректировать свои системы оплаты труда, хотя в том же обзоре 96% фирм указали, что они считают свои системы оплат «успешными» (Crandall, 1962). Недавно эксперт в Великобритании, объясняющий ориентацию на оплату труда по результатам работы, отметил: «Многие организации не имеют ясного и четкого представления о том, как они функционируют; некоторые из них сильно подвержены настроениям времени» (IDS Focus, 1991). 
 
Очевидно, что основа для выбора системы оплаты труда при использовании этих контрастных подходов значительно разнится, тем не менее оба подхода основаны на предположении об относительно бесспорном и безошибочном принятии управленческих решений. Последнее из направлений выбора системы оплаты оспаривает такое предположение. При данном различии интересов и власти в организациях не только между руководством и сотрудниками, но и внутри соответствующих и далеко не сплоченных групп выбор системы оплаты труда становится сложным непрерывным процессом. Например, X. Беренд (Behrend, 1959) утверждает, что управленческая поддержка стимулирования рабочих физического труда, основанного на наборе непроверенных и непроверяемых убеждений, в скрытой форме исполняет роль поддержки идеологии управленческих полномочий. В последнее время подчеркивается важность символического смысла как одного из способов объяснить длительность применения систем оплаты труда, основанных на показателях продуктивности, которые в соответствии с любым объективным критерием не могут соответствовать управленческим целям. 
 
Тот взгляд, что выбор системы оплаты труда можно рассматривать в качестве отражения укоренившегося подхода к спорному процессу принятия решения, возможно, объясняет такая информация: способ, с помощью которого вводятся системы оплаты труда, а не существующие характеристики, вероятно, во многом определяет будущий успех. Важность, придаваемая широте вовлеченности руководства и сотрудников в процесс разработки и внедрения системы оплаты труда отражается в ряде учебных книг. Например, в консультативной брошюре, изданной ACAS по возможным схемам оценки работы, утверждается, что:

«Необходимо обеспечить соответствующие ресурсы и адекватную подготовку; перед проведением оценки, связанной с оплатой труда, работодатели должны проконсультироваться с менеджерами, сотрудниками и их представителями; все участвующие сотрудники должны получить полную и ясную информацию о функционировании данной схемы».

(ACAS, 1990: 7)

Если отбор системы  оплаты труда воспринимается как  спорный политический процесс, то вряд ли конфликт интересов прекратится  в случае, когда выбор будет  сделан. Следовательно, это направление  выбора системы дает также полезные представления о том, как работает система оплаты труда и как  она может воздействовать на сотрудников  и менеджеров. 
 
3.2. Функционирование системы оплаты труда 
 
Управленческие трудности, связанные с внедрением и функционированием систем оплаты труда, вполне установлены. Как отмечает М. Бир:

«Разработка и  управление системой вознаграждений составляет одну из самых больших трудностей управления человеческими ресурсами  для генерального директора. Эти  трудные задачи лежат в областях... разработки стратегии управления человеческими  ресурсами, то есть там, где встречается  наибольшее противоречие между обещаниями теории иреальностью реализации».

(Beer et al., 1984)

Как уже отмечалось, эти  трудности высвечены благодаря  длительным исследованиям, касающимся расстройства системы оплаты труда. Некоторые первые исследования на рабочем  месте, выполненные Уайтом, Луптоном и Брауном, фокусируются на упадке таких систем оплаты труда из-за действующего социального, политического и экономического давления. Понятие контроля было центральным в этих и других исследованиях. Оплата труда в системе управленческого контроля должна постоянно регулироваться. Такое администрирование направляет фокус внимания на непрерывное выявление и поиск различия интересов у управленцев и сотрудников, что может искажать первоначальные цели, которые вкладываются в оплату труда. 
 
Однако принятие такой аналитической модели несущественно для оценки операционных трудностей, связанных с системами оплаты труда. В рекомендательной литературе обычно говорится о необходимости проведения обзора того, как работают системы оплаты труда, раз в три-пять лет, чтобы гарантировать, что будут достигаться исходные управленческие цели. Этот совет основан на признании того, что неизбежно существует некая степень управленческой свободы в применении системы оплаты труда, которая со временем может подорвать первоначальный замысел. Границы рамок, в которых должен проводиться такой мониторинг и обзор, остаются спорными, по крайней мере из-за того, что организации часто не уверены в своих намерениях. 
 
Понимание операционных трудностей отражается в наблюдении, что не существует «такого понятия, как совершенная система оплаты труда», и в стандартных представлениях преимуществ и недостатков, связанных с различными системами оплаты труда. В табл. 1 показан обзор управленческих преимуществ и недостатков, связанных с тремя главными рассмотренными выше системами оплаты труда.

Таблица 1

Системы оплаты труда: преимущества и недостатки

Характер «преимуществ»  и «недостатков», приведенных в  таблице, структурно показывает сильные  и слабые стороны различных видов  систем оплаты труда обычно с управленческой точки зрения. Научные исследования предоставили для этих списков материалы, показывающие, как, когда и где  могут возникать на практике такие  операционные трудности и преимущества. В последние годы, например, популярность оплаты труда по индивидуальным результатам  работы поддерживается благодаря концентрации внимания на взаимосвязанных с нею  проблемах. 
 
Трудности определения критериев достижения результатов также находятся в центре внимания. Так, в исследовании почти 600 британских организаций, проведенном Уайеттом (Wyatt, 1990), более 1/3 респондентов показали, что «цели были жестко определены», а менее 1/3 из них указали на то, что не было «никакой объективной оценки». Трудность определения значимых и непротиворечивых критериев особенно очевидна для определенных профессий, например, профессий, относящихся к сфере социальной помощи, в которых нелегко оценить количественные показатели работы. Похожие проблемы возникают и при оценке результатов выполнения сотрудниками работы с целью оплаты их труда. Предполагается, что несовместимые и субъективные оценки подрывают достоверность схем оплаты, когда возникают противоречия между оценкой труда с целью его оплаты и целями развития персонала. Наконец, оценка процесса, действительно связывающего труд с оплатой, затрудняется тем, что финансовые ресурсы, доступные для вознаграждения труда хороших работников, ограничены, а линейные менеджеры нередко используют бюджет заработной платы для лишенной логики оплаты труда по воспринимаемой ими классификации сотрудников или под давлением рынка труда, а не для поддержки «птиц высокого полета». В последнее время также появляются схемы оплаты труда по индивидуальным результатам работы, основанные на предпосылке о равных возможностях сотрудников. Решение Европейского суда в случае Danfoss наложило на работодателей бремя доказательства, что неодинаковые выплаты не дискриминируют женщин, хотя одна из последних работ С. Бевана и М. Томпсона (Bevan and Thompson, 1992) показала, что такая дискриминация в действительности существует. 
 
Учитывая отмеченные трудности, связанные со схемами оплаты труда по индивидуальным результатам работы, можно предположить, что их использование вызовет резко негативную реакцию. Есть, конечно, организации, которые отказались от использования этих схем оплаты, но такие случаи все еще остаются единичными. Подобная реакция подчеркивает необходимость определить мнения управленцев о результативности и воздействии систем оплаты труда. 
 
3.3. Эффективность

Примечание Д.С.: В данном подразделе автор (или переводчик) путает термины "эффективность" и "результативность". 
 
Анализ эффективности систем оплаты труда должен быть основан на ряде научных наблюдений. Во-первых, оценка эффективности должна отражать то, что руководство стремится достичь. В этом отношении можно определить различия между целями, которые поддерживают некоторые из более традиционных схем сдельных оплат и премий работникам физического труда, и более поздние схемы оплаты труда по индивидуальным результатам работы, которые вводятся для «белых воротничков». 
 
Например, И. Смит (Smith, 1989) представил ряд таких исследований, предполагающих, что премиальные схемы для работников физического труда помогают достичь определенных управленческих целей, особенно в тех случаях, когда эти схемы подкреплены достаточными денежными ресурсами. И. Смит приводит данные американского обзора 514 схем выплаты поощрительных вознаграждении которые применялись в конце 1940-х гг. и обеспечивали увеличение выпуска продукции на 39%, снижение трудовых издержек на 11,5% и увеличение заработной платы на 17,5%. Эти данные были подкреплены исследованиями, проведенными в Великобритании в середине 1950-х гг. и показавшими, что использование стимулирования увеличивает объем производства на 60%, а заработную плату на 20%. Дальнейшие работы служат подтверждением, что системы оплаты труда помогают сохранить персонал. Исследование, проведенное в 1960 г. Скоттом и его коллегами, показало, что при введении премиальной схемы оплаты текучесть персонала снизилась с 370 до 16% (Smith, 1989). 
 
В одном из последних исследований по воздействию схем оплаты по конечным результатам работы для офисных служащих («белых воротничков») выражено скептическое отношение к их положительному воздействию. Это исследование в большей степени основывалось на изучении установок персонала и определяло, способствуют ли такие схемы мотивации. М. Томпсон (Thompson, 1993), анализируя установки работников в большом числе организаций, пришел к выводу, что оплата по результатам работы не оказывает положительного влияния на мотивацию. Это исследование склонялось к применению основных принципов теории ожидания и привело к убеждению, что, по-видимому, оплата по результатам труда не мотивирует работников, так как не удовлетворяет этим принципам. Таким образом, обзор говорит о том, что цели выполнения работы представляются неясными и неоднозначными, что связь между такими целями слаба и что важность, придаваемая сотрудниками доле их денег в капитале предприятия, ограничена. Вывод работы И. Смита (Smith, 1989) заключается в том, что эти принципы гораздо больше подходят для работников физического труда исходя из природы их труда и применяемых схем стимулирования. 
 
Однако такая работа не рассматривает столь же подробно степени, в которой оплата по результатам труда способна помочь достичь некоторых более честолюбивых целей и целей, связанных с организационными изменениями. Это дает повод для проведения нового исследования по оценке эффективности систем оплаты труда. 
 
Оценка воздействия оплаты по результатам труда индивидуума или организации представляет собой чрезвычайно трудный процесс. Исходя из того, что в обоих случаях результаты зависят от множества переменных, реальность вычленения воздействия определенной системы оплаты труда остается высоко проблематичной. Возможно, по этой причине комитет Г. Милковича в подробном обзоре американских научных работ по теме оплаты по результатам труда пришел к выводу, что «фактически не обнаружено исследований системы оплаты труда по заслугам, в которых непосредственно анализировались бы результаты применения этой системы» (Milkovich, 1991). Это также объясняет причины того, что выбор любой системы оплаты рассматривается со стороны руководства как «риск с надеждой выиграть». 
 
Трудность оценки эффективности системы оплаты обостряется еще тем, что применение системы часто неразрывно связано с применением и других методов. Это чрезвычайно усложняет определение влияний, соответствующих различным методам, на сотрудников и организацию в целом. Такое переплетение, особенно при проведении обширного проекта типа организационного изменения, иногда побуждает руководство рассмотреть более долгосрочные результаты действия системы оплаты. Действительно, если такой системе придавать символическую значимость, то может возникнуть неправильное представление, что менеджеры систематически и рационально оценивают результативность. 
 
При отсутствии «совершенной системы оплаты труда» и при осуществлении выбора как рискованного шага с надеждой выиграть в отсутствие жизнеспособных оценок эффективности процессы, с помощью которых выбираются, работают и оцениваются системы оплаты, в лучшем случае будут ответной реакцией на существующие дилеммы и представления. Не бывает «правильных» или «неправильных», «хороших» или «плохих» решений, скорее, в ответ на давление конкуренции или оценку обстоятельств принимаются разные подходы — и требуется выполнение работы более системным и рациональным образом.