Анализ внешней и внутренней среды орагнизации с помощью SWOT анализа

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается  в разделении окружения на две  части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (рис.2, Приложение 1). [4]

По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. [5]

В соответствующие ячейки матрицы  необходимо занести сильные и  слабые стороны вашего предприятия, а также рыночные возможности  и угрозы:

- сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;

- слабые стороны предприятия — это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими компаниями, ставящее вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.;

- рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.;

- рыночные возможности — благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. [4] 

В качестве примера можно  привести ухудшение позиций ваших  конкурентов, резкий рост спроса, появление  новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все благоприятные обстоятельства, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие. [4]

Важный момент: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.[5]

При этом отпадает необходимость  в использовании мощных дорогостоящих  систем "количественного" анализа  и привлечении не менее дорогих  экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации "навязать" неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного "оптимального" решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной "нулю"! [5]

На основании последовательного  рассмотрения этих факторов принимаются  решения по корректировке целей  и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.[5]

Процесс заполнения матрицы  должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь надо иметь ввиду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет "субъективный фактор", привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. "Философия стратегии", как правило, непосредственно связана с тем "видением" (vision), которое легло в основу миссии компании.[5]

Следует учитывать, что  неиспользованные возможности могут  превратиться в угрозы, если им воспользуются конкуренты, и наоборот – предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности.[6]

1.3 Этапы и принципы SWOT – анализа организации

 

При проведении SWOT-анализа  существует несколько правил:

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало пользы для тех менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. К примеру, фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные  и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны  с характеристиками рыночной среды  и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и  слабые стороны могут считаться  таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно  включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет считаться таковой лишь в случае, если ее признает рынок. Например, качество продукта будет сильной стороной, только если оно выше, чем у продуктов конкурентов. В итоге, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что трудно будет разобраться, какие из них являются главными. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входящую информацию. Понятно, что не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто качество SWOT-анализа страдает от наличия утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. [4]

Этапы проведения SWOT-анализа: 

Назначается группа, в  состав которой входят все ведущие  функциональные специалисты (эксперты) компании.

Назначается руководитель группы, который раздает всем экспертам  для ознакомления подготовленные “Обзор и прогноз целевого рынка” и результаты внутренней диагностики. Определяется срок на ознакомление с документами.

На следующем заседании  группы определяется перечень показателей (приветствуется использование библиотеки показателей), по которым будет оцениваться  каждая категория.

Ответственное лицо подготавливает опросные листы для оценки выбранных показателей в двух плоскостях (важность — эффективность для сильных и слабых сторон, влияние на организацию — вероятность реализации для возможностей и угроз).

Проводится опрос экспертов.

Выводится оценка каждого  показателя.

Проводится workshop по результатам  оценки (регистрация данных).

Для каждого из рассматриваемых  рынков или сегментов нужно перечислить  наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. Все формулировки должны быть упорядочены по значимости — сначала идет угроза номер один, и так далее. SWOT- анализ должен быть как можно более сфокусированным — для каждого рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное. Ограничьтесь лишь элементами, оказывающими наибольшее влияние на вашу компанию. Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации. Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы:

уверены ли мы, что это  на самом деле так? -

насколько мы уверены? -

откуда мы знаем? -

возможно ли, что вскоре это изменится? -

имеет ли это заявление  отношение (значение, смысл) для наших  покупателей? -

рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам?

Выбирается базовая  стратегия предприятия (дискуссия) — корреляционный SWOT-анализ.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению  на рынке и, в целом, во внешней среде, производится построением матриц корреляционного SWOT-анализа (Приложение 1 рис. 3).

Стратегия компании определяется, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик  среды и предприятия для четырех зон матрицы. [4]

Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии:

для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия, для нейтрализации  угроз внешней среды. Фирма имеет  значительные внутренние силы, но внешняя  среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке при помощи диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса;

для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке);

для левой верхней  зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;

для правой нижней — самым  разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.  

Сопоставление сильных  и слабых сторон предприятия с  возможностями и угрозами рынка (дискуссия) позволит ответить на следующие  вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса: 

- как я могу воспользоваться  открывающимися возможностями, используя  сильные стороны предприятия? 

- какие слабые стороны  предприятия могут мне в этом  помешать?

- за счет каких сильных  сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

- каких угроз, усугубленных  слабыми сторонами предприятия,  мне нужно больше всего опасаться? 

Заполнив эту матрицу, вы обнаружите:

-   что определили основные направления развития вашего предприятия;

- что сформулировали  основные проблемы вашего предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса. [4]

При осуществлении SWOT – анализа существуют важные принципы:

Во-первых, необходимо строго соблюдать указанную последовательность этапов заполнения матрицы, т.е. первым должен быть анализ «возможности/угрозы».

Во-вторых, анализ сильных  и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с  соответствующими результатами, которые  были выявлены и зафиксированы на первом этапе.

В-третьих, в случае коллегиального анализа лучше всего, чтобы все зафиксированные в таблице позиции были прочитаны вслух каждым участником анализа. При этом те позиции, с которыми согласны все или существенное большинство участников, можно выделить как уже достигнутый результат анализа; а позиции, по которым возникли противоречия, т.е. своего рода отклонения, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению. [2]

 

Заключение

 

Анализ внутренней и  внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации  и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использование SWOT - анализа, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. [3]

Самое привлекательное  в описанной методике стратегического  анализа то, что информационное поле формируется непосредственно руководителями и наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.[4]

После проведения стратегического  анализа собственными силами вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки собственного предприятия, а также ситуацию на рынке.

Очень часто SWOT-анализ рассматривается менеджерами как некий декларативный (или отчетный) инструмент, призванный показать правильность выбранного пути и мощь потенциала компании. Однако, истинной задачей SWOT-анализа, как глубоко внутреннего инструмента компании, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей организации по сравнению с конкурентами в проекции возможностей и угроз внешней среды. Поэтому результаты данного анализа не декларируются на общих собраниях и не являются отчетом о проделанной работе, а являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами компании взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т. д.[4]