Вертикальная интеграция как стратегия развития предприятия

     Введение

         Стабилизация и развитие нефтегазового комплекса, повышение эффективности его работы в немалой степени зависит от его структурных преобразований путем реформирования и дальнейшего совершенствования нефтяных и газовых компаний.

    Особую  актуальность в настоящее время  приобрела проблема вертикальной интеграции и совершенствования структуры  нефтяных компаний путем образования  вертикально-интегрированных структур, объединяющих в единое целое всю  технологическую цепочку.

    Для эффективного функционирования российского  нефтяного комплекса крайне важным является создание заинтересованности в соединении усилий предприятий  по добыче нефти, ее переработке и  сбыту в целях экономии на издержках  производства и на базе внедрения  новых технологий. Одной из форм обеспечения такой взаимной заинтересованности является образование вертикально  интегрированных компаний.

    Интеграция  позволяет закрепить хозяйственные  связи, усилить стимулы для получения  наиболее эффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по наиболее эффективным направлениям технической  политики, использовать наиболее эффективно систему взаиморасчетов, повысить конкурентоспособность российских производителей на внешнем рынке, а также наиболее экономно решать отдельные задачи использования производственной и социальной инфраструктуры.

    Вертикально-интегрированных  нефтяных компаний в мире существует около 100, среди них относительно крупных сейчас насчитывается порядка 20. Несмотря на ряд существенных различий, как по форме собственности, так  и по структуре, их объединяет один общий признак – деятельность по всей цепочке процесса: выявление  нефтяных месторождений, добыча нефти, доведение ее до продуктов конечного пользования и реализация нефтепродуктов потребителю.

    Внешнеэкономическая ситуация вынуждает российскую нефтяную промышленность к созданию вертикально-интегрированных структур. Только таким путем можно если не нейтрализовать, то хотя бы смягчить последствия таких негативных явлений, как взаимные неплатежи, острый недостаток оборотных средств, необоснованное понижение курса рубля, больно бьющее по интересам экспортеров, в частности, нефти.

    В этой работе я рассмотрела вертикальную интеграцию в 2 крупнейших нефтяных компаниях  России: «ЛУКОЙЛ» и «Роснефть», рассмотрев деятельность каждой в отдельности, и выявила их различия и сходства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Понятие и сущность стратегии вертикальной интеграции

     1.1 Понятие стратегии  вертикальной интеграции и её типы

      Одной из групп базисных стратегий  наряду со стратегиями концентрированного и диверсифицированного роста составляют стратегии интегрированного роста. Они предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению стратегии интегрированного роста, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри

отрасли. 

Рисунок 1. Схема стратегии интегрированного роста 

     Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:

     • стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

     Фирма, строящая новый завод для производства компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Единственное изменение состоит  в том, что она теперь имеет  два хозяйственных подразделения  на разных стадиях отраслевой цепочки  ценностей.

     Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать  компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

     Проведение  данной стратегии уменьшает зависимость  от поставщиков и от колебания  цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора).

     • стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

     В эту схему входит также стратегия  горизонтальной интеграции. Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

Рисунок 2. Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции

Интеграция  может быть полной и узкой. При  полной объединяются все входы или выходы. Примером узкой является покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силами.

При резком изменении технологии возникает  риск привязки компании к устарелой  технологии. При постоянном спросе более высокая степень интеграции позволяет надежно защитить и  координировать производство продукции. Когда спрос нестабилен и непредсказуем, такая координация при вертикальной интеграции затруднена. Это может  привести к росту стоимости управления. В этих условиях узкая интеграция может оказаться менее рискованной, чем полная. Следует отметить, что узкая интеграция позволяет снизить затраты по сравнению с полной. Это при определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию.

В общем, хотя узкая интеграция может снизить  затраты на управление, она не может  их устранить полностью, и это  представляет собой реальное ограничение  расширения пределов вертикальной интеграции исходя из рентабельности компании.

В качестве противоположной стратегии компания может использовать долговременные контракты с поставщиками и/или  потребителями. Особенно эффективны такие  связи при использовании кредитных  обязательств или залоговых инвестиций на развитие производства. Это позволяет  достичь эффекта вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление

1.2 Стратегические преимущества  и недостатки вертикальной  интеграции

     Существенной  причиной для инвестирования средств  компании в вертикальную интеграцию является усиление ее конкурентной позиции. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного  конкурентного преимущества, она  не является стратегически оправданной и нет смысла вкладывать в нее средства.

     Интеграция "назад" приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эффективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, когда они имеют значительные прибыли (хорошее значение показателя предельной доходности, т. е. отношение прибыли к объему реализации), когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта и когда необходимые технологические навыки легко освоить.

     Вертикальная  интеграция "назад" создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять  те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта/услуги, улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовой продукции.

     Подобная  интеграция может также снизить  зависимость компании от поставщиков  важнейших компонентов готовой  продукции или от компаний, предоставляющих  определенные услуги.

     Стратегические  усилия по интеграции "вперед" имеют те же корни. Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовики и розничные торговцы одновременно продают конкурирующие продукты. Они не имеют привязанности ни к одной товарной марке, и основным их мотивом выбора "что продавать" является получение максимальной прибыли.

     Независимость продаж и каналов распределения  может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в  конечном итоге нестабильность производства и невозможность получения дополнительной экономии.

     В подобных случаях для компании может  быть выгодна интеграция "вперед" по направлению к оптовикам и/или  розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю.

       В то же время в ряде случаев  интеграция "вперед" в деятельность  по распределению товаров и  проведение прямых продаж конечному  пользователю может дать снижение  издержек и установление более  низких цен для покупателя  за счет устранения дорогостоящей  традиционной сети распределения.  

     Вертикальная  интеграция, однако, имеет некоторые  существенные недостатки.

     Во-первых, она увеличивает капиталовложения в отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск (а что, если отрасль не будет развиваться?), вместо направления финансовых ресурсов в другие, может быть, более доходные сферы.

     Во-вторых, интеграция "вперед" или "назад" ограничивает фирму в отношении  свободы выбора поставщиков (позднее  может оказаться, что получать сырье  извне дешевле) и потенциально результаты по обслуживанию получателей могут  быть ниже.

     В-третьих, вертикальная интеграция приводит к  проблемам, связанным с балансировкой  мощностей на каждом этапе в цепочке  ценностей. Наиболее эффективный объем  производства в каждом звене цепочки  ценностей может не соответствовать  потребностям связанного с ним звена. Полное соответствие в цепочке ценностей, как правило, является исключением. Если возможности внутренних поставок недостаточны для производства, недостающие  компоненты должны быть куплены на стороне. Когда возможности производства в одном из звеньев превышают  потребности другого, излишки должны быть проданы. И если производятся сопутствующие  товары, то также необходимо организовывать их сбыт.

     В-четвертых, интеграция "вперед" или "назад" требует различных навыков и  деловых способностей. Производство, оптовая и розничная торговля - разные сферы бизнеса с различными ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же.

     В-пятых, вертикальная интеграция с производителями  частей и компонентов изделий  может сократить производственную гибкость компании, увеличить время, требуемое для разработки новых  моделей и внедрения их на рынок. Приобретение составляющих у других компаний часто бывает дешевле и  быстрее, чем вертикальная интеграция, что позволяет компании быть более  гибкой и способной легко адаптироваться к быстро меняющимся предпочтениям  покупателей.

     Большой недостаток вертикальной интеграции состоит  в том, что она замыкает фирму  внутри отрасли. Хотя действия компании охватывают большинство этапов отраслевой цепочки ценностей и создают  конкурентное преимущество, к такому стратегическому движению следует  подходить с осторожностью.

     Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и слабые стороны. Какое направление  и какой масштаб интеграции выбрать, зависит от следующего:

     1) способна ли интеграция улучшить  стратегически важные участки  работы компании в направлении  снижения издержек или увеличения  дифференциации;

     2) как она влияет на капитальные  затраты, гибкость и быстроту  ответной реакции, административные  расходы, связанные с необходимостью  координации работы всех звеньев цепочки ценностей;

     3) способна ли она создать конкурентное  преимущество.