Шпаргалка по "Менеджменту"

|                             |конкретных заданий                    |

|                             |                                      |

|II этап -                    |Предоставление соответствующих        |

|                             |полномочий и ресурсов подчиненным.    |

|                             |                                      |

|III этап -                   |Формулирование обязательств           |

|                             |подчиненных выполнить порученные им   |

|                             |задания.                              |

 

 

 

   Делегирование полномочий  имеет ряд положительных моментов:

   а) Руководитель  освобождается от выполнения  рутинной  работы  и  получает

время для решения творческих вопросов.

   б)  Делегирование   полномочий  является  своеобразной  формой   повышения

квалификации  сотрудников  и  способствует  максимальному  использованию  их

знаний и опыта.

   в) Делегирование  является большим стимулом в  работе подчиненных,  которые

начинают  чувствовать  себя   хозяевами   на   участках   работы,   поощряет

инициативу, приучает к самостоятельности  и готовит людей  к  перемещению  на

более высокие должности. Делегирование полномочий - это  тот  случай,  когда

убивают сразу несколько  зайцев.

  

 

40.Стратегия развития фирм.

 
 
Стратегии разрабатываются для наиболее значимых целей. В их составе могут быть, в частности, стратегии развития производства, улучшения качества продукции, управления кадрами, управления рисками. 
 
Стратегия развития производства, например, включает: 
 
поиск новых рынков сбыта, возможности прироста объемов производства, изготовление новой продукции, улучшение послепродажного сервиса. 
 
При разработке стратегии также требуется соблюдение определенных правил: 
 
— разработка стратегии осуществляется исходя из общефирменных интересов; 
 
— выбору стратегии должен предшествовать анализ внешней среды, сильных и слабых сторон фирмы и оценка возможных альтернатив; 
 
— стратегии должны быть целостными в течение длительного периода, но быть гибкими для внесения необходимых корректив; 
 
— успешная реализация стратегии требует подготовки взаимосвязанных долго- и краткосрочных программ, проведения определенной политики, разработки тактики и выполнения конкретных процедур и правил. 
 
Под тактикой понимаются способы реализации стратегии в конкретных условиях на конкретном отрезке времени. 
 
Политика выражает общественные ориентиры в деятельности фирмы на определенное время. Процедуры — частные действия в сложившейся ситуации. 
 
Правила — отражают положения, которые следует соблюдать при разработке решений в рамках принятых стратегии и тактики.

41. Кадры управления, их классификация  и функции.

 

Кадры управления - работники, деят. кот. связана с принятием и управлением какими-либо управленч. решениями. 3 категории: 1. Руководители предприятий, их заместители и руководители отдельных подразделений (топ-менеджеры). 2. Специалисты (экономисты, финансисты, инженеры). 3. Тех. персонал (лаборанты и др.).

Функции высших руководит.: 1. формирование финансово-производств. полит. пред-тия. 2. определение целей и миссии 
Кадры управления (менеджеры) и их роль

в процессе деятельности предприятия

 

Понятие "менеджмент" в  последнее время все чаще и  чаще употребляется в русском  языке. Открываются "школы менеджеров", создаются "клубы менеджеров", проводятся "семинары менеджеров".

Слова "менеджер" и "менеджмент" употреблялись в английском языке  еще в прошлом столетии, но лишь ко второй четверти XX века они постепенно начинают приобретать определенное значение, в соответствии с которым, менеджером является человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами.

Термин "менеджер" имеет  довольно широкое распространение  и употребляется применительно  к:

• организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;
• руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);
• руководителю по отношению к подчиненным;
• администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами.

Менеджмент - процесс планирования, организации, мотивации и контроля для достижения определенных целей. Соответственно, важнейшими функциями  управленческого труда на предприятии  являются следующие:

1. Планирование - представляет собой постановку целей и разработку путей их достижения;
2. Организация - функция управления, включающая вопросы разделения и кооперации труда, в том числе, создание организационных структур, делегирование полномочий, организация взаимодействий;
3. Мотивация - стимулирование - это побуждение работников к эффективному достижению целей;
4. Контроль - проверка полученных результатов.

На предприятии одним  из ключевых факторов управления является стиль управления, который выберет  менеджер. Стиль управления - это  выбор системы методов. То, как  руководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Во внутрифирменном управлении эффективность  на 80% зависит от стиля руководства. Различают три типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный.

Характерные черты стилей:

1. Авторитарный: преимущественное использование командных методов управления, ориентации на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность;
2. Демократический: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость;
3. Пассивный: бессистемность в методах, неиспользование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.

 
Управленческие кадры, как  и все люди, обладают социально-психологическими личностными ресурсами. Их структура и основные показатели измерения таковы: 
 
• физические: пол, возраст, состояние здоровья, особенности развития (рост, вес, телосложение и т.п.); 
 
• имидж: жесты, осанка, улыбка, обаяние, энергичность, уверенность, окружение, рабочие аксессуары (визитка, блокнот, кабинет, автомобиль и т.п.); 
 
• психические: направленность личности, свойства характера, темперамент, память, мышление, воля, способности, особенности речи, преобладающее психическое состояние; 
 
• социально-психологические: отношение к себе и своему будущему, отношение к окружающим людям, моральные нормы и ценности, идеалы и убеждения, цели в жизни, отношение к труду, потребности, увлечения и интересы; 
 
• социальные: национальность, социальное положение, профессия, семейное положение, быт и образ жизни, уровень жизни и экономическое положение, политические симпатии, уровень образования и культуры, биография (в том числе карьерная).

.

42.Содержание  кадровой работы.

Цель кадрового  менеджмента  удовлетворить потребности организации в квалифицированных кадрах и эффективно использовать их с учетом возможностей самореализации каждого работника в рамках данной организации. В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники являются активами предприятия, наиболее ценным капиталом, который необходимо беречь и приумножать. Это предъявляет особые требования к структуре организации и политике предприятия в области организации труда и управления.

В рамках менеджмента  человеческих ресурсов кадровая политика из “реагирующей” политики превращается в активную стратегию, которая высшим эшелоном менеджеров интегрируется  в общую политику всей организации. За эффективную реализацию кадровой политики отвечают кадровые службы и  специальные функциональные менеджеры  управляющие персоналом. Кадровый менеджмент, таким образом, приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития фирмы, обеспечения эффективности производства.

Суть двух подходов (прежнего классического и рождающегося нового) к управлению людьми в условиях профессиональной деятельности можно  проследить по приведенной далее  таблице. При всей условности последней  формулировка новых принципов управления персоналом указывает на стремление теоретиков и практиков концепции  человеческих ресурсов подчеркнуть  значение кадров в современном управлении и найти более эффективные  пути их использования, что изменит  всю систему кадровой работы [1; 2]. Широкое употребление термина “управление  человеческими ресурсами” еще не означает повсеместной практической реализации данной концепции. Сегодня его используют как синоним терминов “управление  персоналом” и “кадровый менеджмент”, а также для выражения нового взгляда на роль кадровых служб либо для обозначения новой концепции  управления. Большинство специалистов формулируют концепцию кадрового  менеджмента достаточно широко, подчеркивая  различия по критериям оценки эффективности (более полное использование человеческих ресурсов против минимизации затрат); по признаку контроля (самоконтроль против внешнего контроля); по форме организации (органическая, гибкая форма против централизованной бюрократической) и т. п.

Управление персоналом в современных условиях включает несколько взаимосвязанных этапов.

1. Разработка эффективной  системы кадрового менеджмента  (определение предмета, задач и  содержания данного вида менеджмента,  его основных направлений, принципов  и методов для конкретной организации).

2. Формирование  механизма управления персоналом  и соответствующей организационной  структуры (разработка оптимальных  структур и штатов кадровой  службы, определение структуры профессиональной  подготовки и структуры профессионально  значимых качеств личности менеджеров  по кадрам, отбор, обучение и  расстановка специалистов по  управлению человеческими ресурсами).

3. Планирование  человеческих ресурсов (составление  планов и прогнозов в работе  с персоналом, планирование численности  и состава работников, создание  автоматизированных систем управления  человеческими ресурсами).

4. Набор персонала  (знание и умелое использование  всех существующих источников  удовлетворения кадровой потребности).

5. Профориентация  и адаптация (введение принятых  работников в организацию, развитие  у них понимания того, чего  ожидает от сотрудников организация  и какой труд в ней получает  заслуженную оценку).

6. Формирование  кадрового потенциала управления (анализ качественного состава  управленческих кадров, организация  найма и постоянной работы  с молодыми специалистами, разработка  научно-практических основ подбора  и расстановки руководящих кадров).

7. Оценка кадров  и их деятельности (организация  оценки кадров управления, разработка  принципов и методов работы  с резервом, организация конкурсов  специалистов, аттестация, разработка  эффективных методик оценки).

8. Организация обучения  персонала (разработка и осуществление  программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации  работников).

9. Управление трудовой  дисциплиной и текучестью кадров (разработка структуры заработной  платы и льгот в целях привлечения,  найма и сохранения персонала,  разработка процедур повышения,  понижения, перевода и увольнения  работников).

10. Организация  делопроизводства и оценка эффективности  работы кадровых служб (ведение  личных дел работников, учета  и отчетности по кадрам, использование  оргтехники и персональных компьютеров  в автоматизации процессов управления  человеческими ресурсами, оценка  эффективности деятельности подразделений  по работе с персоналом).

43.Методы  разработки должностных инструкций

 

Должностные инструкции создаются для каждой штатной должности и имеют обезличенный характер. Их разработкой и обновлением в крупных организациях обычно занимаются специальные подразделения (как правило, отдел управления персоналом или труда и заработной платы), а в небольших - руководители отделов и служб. Утверждает должностные инструкции руководитель организации единолично.

Никакого участия  профсоюзов и других представительных органов работников в создании и  утверждении инструкций централизованные нормативные акты не предусматривают, что выгодно отличает этот документ от других локальных актов. Исходной точкой обновления должностных инструкций должен являться перспективный план организации.

Трудовое законодательство не определяет сроки действия должностных  инструкций. Корректировать же их, полагаю, можно каждые два месяца с учетом правил, предусмотренных ст. 73 ТК РФ. В числе первых предпосылок для  обновления инструкций закон называет изменение организационных или  технологических условий труда.