Анализ существующих типов организационных структур. Традиционные и новые структуры

     Для того чтобы учесть и отразить все  эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные  системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут назваться отделами, секторами.

     Жесткие организационные  структуры

     Функциональная  организационная  структура 

     Рассмотрим  функциональную структуру организации  – первоначального и простейшего  варианта бюрократической модели.

     Функциональную  организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации  деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные задачи и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации [1, c. 339].

     Традиционные  функциональные блоки компании –  это отделы производства, маркетингов  и финансов. Это широкие области  деятельности, которые имеются в  каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Например, гражданская авиация – это сфера услуг, в которой ничего не производится. Поэтому в авиакомпании функциональные отделы обычно называют отделами эксплуатации, сбыта и финансов. В организациях, не связанных с бизнесом, названия функциональных отделов, еще разнообразнее. В больницах есть административные и лечебные отделы (Рис. №1) [3, c. 16].

     Если  размер всей организации или данного  отдела велик, то функциональные основные отделы можно, в свою очередь,  разбить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными и производными. Продолжая пример с авиакомпанией, в ее эксплуатационном отделе можно выделить такие вторичные подразделения, как инженерно – техническая служба, техобслуживание, наземная и летная служба. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность, с тем, чтобы такой отдел не ставил собственные цели выше общих целей всей организации.

     Управленческая подотчетность

         Профессиональная подотчетность

   Рис. №1 Функциональная структура (Часть структуры больницы национальной службы здравоохранения Великобритании) [1, c. 339]  

   Преимущества  и недостатки функциональной структуры я показала в таблице 1.1. [1, c. 341] 

     Таблица 1.1. Преимущества и недостатки функциональной структуры организации

   Как показывает опыт, функциональную структуру  целесообразно использовать в тех организация, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примером может служить фирма, действующая в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Эта структура не подходит для того для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рыках в странах с различными социально – экономическими системами и законодательством. Для организации такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура. 

   Дивизиональная  структура 

   Еще в начале XX столетия наиболее проницательные руководители корпораций, так же как Альфред Слоун-младший из «Дженерал Моторс» и его коллеги из «Проктер энд Гэмбл», «Дюпон» и «Сирс», поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если крупная фирма  будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в 3 или 4 основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь, это приведет к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так, что одному руководителю какой – либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.

   Ситуацию  усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. Современные  фирмы часто ведут операции в  различных сферах деятельности. Аналогичным образом некоторые фирмы начали производство и продажу товаров, рассчитанных на различные группы покупателей. Например, фирма «Дюпон» столкнулась с катастрофическим уменьшением доходов, когда после окончания первой мировой войны резко сократился объем продаж вооружений, на которые она делала основную ставку. Очевидно, что фирме было необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждения, но и широкие слои населения, и промышленные фирмы.

   Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

   Продуктовая структура. Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись пионеры дивизиональной структуры  из «Проктер энд Гэмбл» и «Дженералс Моторс». Решение было найдено при помощи дивизионально – продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по основному продукту. Идея оказалась настолько плодотворной, что эта структура была быстро внедрена в «Дженералс Моторс», «Дженерал Фудс», «Левер Бразерс», и «Корнинг Гласс». В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально – продуктовую структуру организации [1, c. 341].

   При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом, какого – либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители функциональных вторичных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (Рис. №2).

   Эта структура позволяет крупной  фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему  уделяет небольшая фирма, выпускающая 1-2 вида продукции. В результате, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Скорее всего, это из - за того, что в продуктовой структуре четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

   Недостатком этой структуры является, увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает на заводах с массовым производством и оборудованием, которое, как правило, может работать 24 часа в сутки.

   Рис. №2  Продуктовая структура [1, c. 342]. 

   Организационная структура, ориентирована на потребителя. Некоторые фирмы производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа, или рынок, имеет четко определенные специфические потребности. Если 2 таких клиента или более становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (Рис. №3). Цель такой структуры в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу [8, c. 4]

   Ярким примером, использования такой структуры  – это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами –  это индивидуальные клиенты, фирмы, организации (пенсионные фонды), международные финансовые организации.

   Преимущества  и недостатки структуры, ориентированной  на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, учитывая различия, связанные с разной целевой функцией.

   Рис. №3 Организационная структура, ориентированная на потребителя [1, c. 344]. 

   Региональная  организационная  структура. Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (Рис. №4). Эта структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также между членами организации.

   Рис. №4 Региональная организационная структура [1, c. 344]. 

   Примером  использования региональной структуры в некоммерческой организации служит Государственный департамент США. Он ведает посольствами и консульствами США во всем мире. Многие другие правительственные учреждения (Налоговая служба, например) также применяют региональную структуру. Крупные бухгалтерские фирмы и консультативные фирмы по вопросам управления также обычно построены по территориальному принципу. Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присуще структурам, ориентированным на продукты и потребителей [6, c. 129].

   Различные типы дивизиональной структуры имеют  одни и те же преимущества и недостатки, потому что имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную  реакцию организации на тот или  иной фактор окружающей среды. Продуктовая  структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально – экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.