Анализ рисков реализации стратегии

 

 

Введение

Управление реализацией стратегии предполагает определение задач, установления их приоритетности согласно значимости для реализации стратегии, сроков их осуществления, ответственных исполнителей, назначение их прав и полномочий, контрольных показателей и форм контроля.

Для достижения установленных стратегических целей необходимо иметь достаточный объем функций, четко определенные права и обязанности подразделений организации.

Процесс реализации стратегии предполагает постоянный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую и своевременную ее коррекцию, т.е. внедрение адекватных и своевременных изменений

В процессе реализации стратегии происходит создание всех условий для осуществления этой стратегии. Реализация разработанной стратегии - это одновременно начало процесса формирования следующей стратегии организации, поскольку ее реализацией организация завершает цикл стратегического развития, и одновременно - это является началом другого цикла такого развития.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Целью данной расчетно-графической работы является рассмотрение процесса управления реализации стратегии организации.

 

 

1 Разработка стратегической  карты

Стратегическая карта представляет собой диаграмму, описывающую стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. В стратегической карте цели объединяются в четыре блока по направлениям: финансы, внешнее окружение, бизнес-процессы, персонал.

Первый уровень стратегической карты «финансы» содержит стратегические целевые установки, отражающие финансовое состояние организации. На этом уровне можно разместить цели, отражающие улучшение таких показателей, как прибыль, рентабельность, ликвидность, рыночная стоимость организации и т.д.

Второй уровень стратегической карты «клиенты и внешнее окружение». На нем располагают цели, которые характеризуют отношения с потребителями, поставщиками и другими представителями внешней среды, а так же цели, отражаемые желаемую рыночную позицию компании, ее действие по отношению к конкурентам. При формулировании целей данного уровня используются нефинансовые показатели, применяемые в управленческой отчетности: доля рынка организации, количество новых потребителей, скорость обслуживания одного клиента.

На третьем уровне «процессы», изображаются цели, связанные с улучшением бизнес-процессов организации для обеспечения достижения и защиты конкурентных преимуществ. Примерами таких целей могут быть: «внедрить новую технологию», «улучшить организацию труда», «автоматизировать производственный процесс».

Четвертый уровень стратегической карты  «персонал» ли «обучение и рост (развитие)». На нем располагаются цели, отражающие развитие ключевых компетенций, инновации, инвестиции в повышение квалификации персонала и другие цели, связанные с персоналом и управлением им. Примерами целей данного уровня могут служить: «повысить удовлетворенность сотрудников», «улучшить организационную культуру».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ рисков  реализации стратегии

Таблица 1 – Матрица вероятности и воздействия рисков реализации

№ риска	Риск	Вероятность	Воздействие	Общий коэффициент риска
1	Невостребованность услуг потребителями	0,7	0,60	0,42
2	Уменьшение прибыли организации	0,8	0,85	0,68
3	Повышение цен поставщиками	0,7	0,4	0,28
4	Риск инфляции	0,6	0,75	0,43
5	Реакция клиентов на экономический кризис в стране	0,5	0,5	0,25
6	Некомпетентность управленческого персонала	0,4	0,45	0,18
7	Ухудшение конкурентных позиций	0,4	0,6	0,24

Для рисков, общий коэффициент которых превышает 0,30, составляется план управления  рисками, который представлен в таблице 2.

Таблица 2 – План управления рисками реализации стратегии

№ риска	Риск	Общий коэффициент риска	Мероприятия по снижению риска	Ответственный исполнитель
1	2	3	4	5
2	Уменьшение прибыли организации	0,68	- Поиск источников дополнительных средств - Привлечение внешних  инвестиций - Уменьшение расходов  организации и оптимизация активов предприятия - Принятие мер по взысканию  дебиторской задолженности	Главный экономист Главный бухгалтер   Финансист   Главный бухгалтер
4	Риск инфляции	0,43	- Достижение финансовой  устойчивости - Вовлечение всех средств  в оборот	Главный экономист Главный экономист
1	Невостребованность услуг потребителями	0,42	-Оказание бесплатных  консультационных услуг, бонусов, подарков, скидок -Использование новых  технологий, ресурсов и сырья для повышения качества выполняемых работ -Расширить сегмент рынка - Повышение конкурентоспособности организации	Маркетолог       Главный технолог   Маркетолог Маркетолог

 

3 Календарное  планирование реализации стратегии

3.1 Разработка  перечня мероприятий тактического  плана

Таблица 3 – Тактический план организации

Мероприятия	Даты исполнения	Ожидаемый эффект	Ответственный исполнитель
1	2	3	4
1 Создание комплексной бригады евроремонта	2.09.2013-1.11.2013	Оказание комплексных работ, быстрые сроки выполнения работы, качественное выполнение работы, повышение репутации организации.	Бригадир строй-группы
2 Освоение новых технологий санитарно-технических работ	10.09.2013-1.11.2013	Сокращение сроков производства, повышение качества санитарно-технических работ, снижение себестоимости.	Заместитель генерального директора по производству
3 Внедрение в практику маркетинговой деятельности новых программных продуктов	1.10.2013-1.11.2013	Рост репутации, повышение качества маркетинговых исследований, новые возможности в области рынка	Маркетолог
4 Проведение мониторинга запросов пользователей	1.10.2013-29.10.2013	Создание системы дифференцированного обслуживания пользователей. Обоснование проектов по развитию традиционных и внедрению новых услуг и форм работы организации	Маркетолог
5 Проведение презентаций образцов производственной деятельности, размещение информационных материалов в СМИ и Интернет-ресурсах	29.10.2013-1.11.2013	Повышение потребительского спроса, приобретение новых связей с поставщиками, опыт сотрудничества с фирмами.	Маркетолог
6 Разработка рекомендаций по дальнейшему совершенствованию деятельности строительной организации	10.10.2013-20. 01.2013	Реализация научного подхода к организации и совершенствованию деятельности строительной отрасли	Главный экономист
7 Совершенствование организационной структуры управления организации	9.09.2013-11.09.2013	Улучшение культуры управления, повышение производительности труда,	Начальник отдела кадров

 

3.2 Построение  и расчет сетевого графика  для одного из мероприятий тактического плана

Сетевой график – ориентированный граф, изображающий технологическую последовательность операции, необходимых для достижения поставленной цели, с учетом их взаимодействий.

Сетевые модели позволяют:

- выполнит календарное  планирование;

- оптимизировать использование  ресурсов;

- сокращать или увеличивать  продолжительность работ в зависимости  от их стоимости;

- осуществлять оперативное  руководство и контроль в ходе  реализации мероприятий.

По вариантности своей структуры сетевые модели делятся на две крупные группы: детерминированные стохастические.

Детерминированные – сетевые модели, события которых не имеют вероятностей характеристики, то есть они обязательно совершаются и совершаются в определенной последовательности, хотя продолжительность работ может иметь вероятностную оценку.

Стохастические – сетевые модели, в которых тои или иной комплекс последующих работ зависти от неизвестного ранее результата.

Таблица 4 – Перечень работ по реализации мероприятия «Создание комплексной бригады евроремонта»

Наименование работ	Оценка продолжительности работ, дни
	оптимистическая	наиболее вероятная	пессимистическая
1.Ситуационный анализ	2	3	5
2.Составление штатного  расписания	1	2	3
3.Набор персонала	5	10	13
4.Приобретение оборудования	1	2	3
5.Обучение персонала	10	15	20
6.Анализ рынка	2	5	6
7.Составление расценок  на работы	1	3	3
8.Организация рекламной  деятельности	5	7	9

 

 

 

 

 

Расчет средней продолжительности и дисперсии оценки продолжительности рассчитаем по формулам

ti-j ср=(t i-jo+4ti-jнв+ ti-jп)/6

σ i-j2=[( ti-jп- ti-jо)/6]2

Таблица 5 – Расчет средней продолжительности  работ сетевого графика

Код начального события работы, i	Код конечного события работы, j	Оценка продолжительности работ, дни			Средняя продолжительность, tсрi-j	Дисперсия оценки продолжительности,σ2i-j
		оптимистическая, t0i-j	Наиболее вероятная, tнвi-j	пессимистическая, tпi-j
1	2	3	4	5	6	7
1	2	2	3	5	3	0,25
2	3	1	2	3	2	0,11
2	4	1	2	3	2	0,11
3	4	5	10	13	10	1,78
4	5	10	15	20	15	2,78
5	6	2	5	6	5	0,44
6	7	1	3	3	3	0,11
7	8	5	7	9	7	0,44