Анализ органнизационной структуры

Итак, знание социологических методов  управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический  климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру.

Психологические методы играют очень  важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего  и, как правило, строго персонифицированы  и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему  миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению  с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

Таблица 15 – Элементы, регулируемые с помощью психологических методов.

№пп	Элементы	Описание элемента
1	Психологическое планирование	Составляет  новое направление в работе с  персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. К наиболее важным результатам психологического планирования относят: - формирование  подразделений ("команд") на  основе психологического соответствия  сотрудников; - комфортный психологический  климат в коллективе; - формирование  личной мотивации людей исходя  из философии предприятия; - минимизацию  психологических конфликтов (скандалов,  обид, стрессов, раздражений); - разработку служебной  карьеры на основе психологической  ориентации работников; - рост интеллектуальных  способностей членов коллектива  и уровня их образования - формирование  корпоративной культуры на основе  норм поведения и образов идеальных  сотрудников.
2	Отрасли психологии	Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива. Психология управления анализирует аспекты поведения людей в трудовом коллективе, отношения руководителя и подчиненного, проблемы мотивации и психологического климата.
3	Типы личности	Характеризуют внутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности.
4	Темперамент	Является  очень важной психологической характеристикой  личности для определения назначения и места каждого работника  в коллективе, распределения управленческих задач и психологических приемов  работы с конкретным человеком.
5	Черты характера	Определяют  направленность мира человека, уровень  потребности в общении. Характеры с точки  зрения отношения человека к внешнему и внутреннему миру можно рассмотреть  по отношению к окружающей действительности и к другим людям (позитивное, нейтральное, негативное), по отношению к себе (завышенное, нормальное, заниженное) и  к работе (учебе).
6	Направленность личности	Является важной психологической  характеристикой человека и рассматривается  сточки зрения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и мировоззрений.
7	Методы познания	Представляют  собой инструменты, с помощью  которых человек изучает действительность, обрабатывает информацию и готовит  проекты решений. Наиболее известными методами познания являются анализ и  синтез, индукция и дедукция.
8	Психологические образы	Позволяют проводить обучение персонала на основе типовых образцов поведения  исторических личностей, крупных руководителей  и новаторов производства. Художественные образы используются для эстетического  и культурного воспитания сотрудников  предприятия, прежде всего молодежи.
9	Способы психологического воздействия	Относят к числу важнейших элементов  психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые  и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации  в процессе совместной трудовой деятельности. К способам психологического воздействия относятся внушение, убеждение, подражание, принуждение, требование, запрещение, плацебо, командование, обманутое ожидание, комплимент, похвала, просьба.

Итак, социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается  в дозированном и дифференцированном применении тех или иных методов  из перечисленных выше.

Руководитель ресторана должен быть незаурядной личностью, мастерски  владеющей искусством общения, убеждения, диалога, иметь острый, неординарный ум и солидную эрудицию во всех сферах жизни и знаний. Любой руководитель работает в первую очередь с людьми, он обязан знать все тонкости "человеческой инженерии" и владеть обширными  гуманитарными знаниями.

Любой талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для  подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более  высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения  трудно передать путем бесед и  нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно  во время производственных контактов.

Любая управленческая и производственная деятельность практически всегда сопряжена  с конфликтами.

И хотя в каждом определенном случае причина жалобы, конфликта  совершенно конкретная, своя, при анализе  обнаруживается, что все они имеют  общую основу: фактическое положение  дел входит в противоречие с ожиданием  людей, которые и становятся в  ряды конфликтующих.

По направленности конфликты  делятся на:

• Горизонтальные (конфликты, в которых не участвуют лица, находящиеся друг у друга в подчинении);
• Вертикальные (те, в которых участвуют лица, находящиеся один у другого в подчинении);
• Смешанные (в смешанных конфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие).

Чтобы принимать какие-нибудь действия в конфликтных ситуациях, нужно ответить на вопросы: «Где находятся истинные причины конфликта?»; «Что делать?»; «Когда приступать к действиям?»; «Как вести себя?».

1. Когда приступать к действиям?

Этот вопрос касается в  большей степени "горизонтальных" конфликтов, в которых руководитель не участвует.

Исследования показывают, что некоторые руководители склонны  занимать в конфликте выжидательную  позицию, боясь либо быть втянутыми  в конфликт, либо эскалации конфликта, и надеясь, что все как-нибудь само собой разрешится.

Бывают ситуации, когда  в самом деле третий - лишний. Но даже в этом случае руководитель, узнав  о конфликте, может помочь восстановлению нормальных отношений уже тем, что  создаст условия для примирения. Например, руководитель даст конфликтующим  такие поручения, что они какое-то время не будут видеться друг с  другом, тогда спорящие успокоятся, одумаются и конфликт угаснет.

Оставлять конфликт без внимания для хорошего руководителя не разумно. Так как конфликт может стать  весомой проблемой в работе коллектива, он может перейти из межличностного конфликта в коллективный (рисунок 7), который разрешить будет сложнее, чем тот, что был на начальном  этапе.

Рисунок 7 – схема эскалации  конфликта

Подобная эскалация объясняется  тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует  себе сторонников. Особенно стараются  привлечь на свою сторону руководителя.

Поэтому, получив информацию о конфликте, руководитель должен немедленно действовать, принимать меры, не дожидаясь  разрастания конфликта.

Тем более, что бездействие, позиция невмешательства расценивается  в коллективе как равнодушие, а  то и как малодушие. И то, и другое не способствует авторитету руководителя.

2. Где его истинные причины? (первый этап разрешения конфликта определить)

Этот вопрос состоит в  том, чтобы установить истинную (часто  тщательно скрываемую или неосознаваемую) причину конфликта.

Например, заботой о деле, принципиальностью часто маскируют  корыстные интересы, задетое самолюбие, обиды (в том числе и давние), желание избавиться от неугодного и  занять его место.

Эта маскировка нужна потому, что никто не хочет выглядеть  склочником - ведь окружающие дорожат  спокойной атмосферой в коллективе. Подмена мотивов может происходить  вначале для "внешнего употребления", для объяснения своей позиции  окружающим, но затем и самому инициатору конфликта верить в это оказывается  более приятным.

Здесь срабатывает психологический  механизм самозащиты, как и вообще в случаях неблаговидных поступков: кроме истинной - неблагородной причины  придумывается некая благородная "причина", якобы двигающая  человеком.

Таким образом, первая задача руководителя - отыскать, где спрятана истинная причина конфликта, что  является весьма непростой задачей.

Для этого руководителю необходимо попытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструктивные составляющие, с одной стороны, и  личностно-эмоциональные - с другой.

Помогает обнаружению  скрытых участников конфликта ответ  на вопрос: «кому это выгодно?».

Внешним признаком вовлеченности  человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт является его  поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слушать встречные  доводы.

В случае конструктивного  конфликта участники сдержаннее в проявлении эмоций, больше значения придается логике, фактам, аргументам.

Поэтому излишней горячностью  участника в конструктивном конфликте  может служить указание на то, что  конструктивная составляющая для него является, возможно, лишь ширмой для  достижения своих личных интересов.

Для руководителя, пытающегося  эффективно разрешить конфликт, просто необходимо знание действительных причин, к нему приведших.

3. Что делать?

Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный момент, не поддаться  соблазну искать ошибки прежде всего  у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой  цели добиваются инициаторы конфликта - ближней или дальней.

Если это достижение ближней  цели, то чаще всего необходимо некоторое  практическое действие: принять или  отменить решение (если это возможно), извиниться, если есть вина, предпринять  конкретные шаги. Оценить положение  и принять решение в этом случае сравнительно нетрудно.

Сложность здесь состоит  в том, что в случае, когда реальных шагов по удовлетворению претензий  сделать невозможно, требуется убедить  в необходимости отказа.

Цель инициатора конфликта  может быть отдаленной. Достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длительное время  для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия  труда и отдыха, отступить от привычных  порядков и сложившихся структур и т.д.

Такого рода преобразования требуют многих последовательных шагов. Но самое главное, чтобы первый шаг  был сделан без промедления: он покажет  инициаторам конфликта, что "лед  тронулся". Бездействие же руководства, даже сдабриваемое обещаниями, способно лишь раздражать людей.

В случае, когда руководитель добивается изменения отношения  подчиненного к своим обязанностям, то решающее звено в этом конфликте - убедить его, что это не прихоть  руководителя, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.

Есть еще одна разновидность  конфликтов, выражающаяся в негативной эмоциональной реакции на происшедшее.

Когда ничего уже изменить нельзя, конфликты такого рода не имеют  смысла. Но пострадавший внутренне  никак не может с этим примириться  и постоянно возвращается к этому  событию, создавая напряженность в  отношениях с окружающими.

Руководителю в таких  случаях необходимо учитывать состояние  человека, проявлять сочувствие к  нему, ибо только на эмоциональном  уровне можно исчерпать такого рода конфликты.

Нередко возникают конфликты, в основе которых - мнимые противоречия. Такое случается в основном из-за какого-либо небольшого инцидента или  реплики руководителя в адрес "не вовремя подвернувшегося под  руку" подчиненного.

Лучшее разрешение ситуации для руководителя достигается откровенной  беседой и проявлением доброжелательного  отношения к подчиненному.

4. Как вести себя?

При общении с конфликтующими необходимо руководителю соблюдать  следующие правила:

• проявлять выдержку; учитывая, что в конфликтах "прорывается" наболевшее, вести дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь самого себя в конфликт или усугубить его;
• выслушивать обращающихся к руководителю, давать высказаться до конца, полностью используя терапевтический эффект возможности выговориться, "поплакаться";
• не спешить с выводами и обещаниями, не "рубить с плеча"; только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливать ситуацию и принимать соответствующие меры;
• не переоценивать степень своей информированности.

Управление, является до некоторой  степени искусством. В некоторых  ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчинённым  в какой-то степени участвовать  в принятии решений, а не структурировать  условия осуществления работы. Как  правильно отмечает Крис Аджирис: «эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности».

3. Основные методы общения и механизмы воздействия.

Коммуникационное общение  — это многообразные формы  и способы информационного взаимодействия людей. В его процессе благодаря  установившимся контактам происходят восприятия людьми каких-то сведений, настроений, распространение или  пресечение слухов, поддержка или  развенчание источника информации.

Общение — это взаимодействие по меньшей мере двух личностей, вид  самостоятельной человеческой деятельности, атрибут других видов человеческой деятельности. Общение — важнейший  фактор не только становления и самосовершенствования  человека, но его духовного и физического  здоровья. Кроме того, общение —  универсальный способ познания других людей, своего внутреннего мира. Благодаря  общению человек обретает свой неповторимый набор личностно-деловых качеств.

Существуют социально-психологические методы общения: